Abschluss

Abschluss: Basis

Einleitung Abschluss

Abschlussaktivitäten werden oft vernachlässigt. Man ist froh, endlich eine Projektpause zu machen oder sich um ein neues spannendes Thema zu kümmern. Deshalb fallen oft Themen wie Lessons Learned Workshops unter den Tisch, von denen vor allem die Firma, aber auch die Projektleitung selbst sehr profitieren könnte. Aber auch andere Themen wie die Vornahme einer letzten Abschlusskalkulation, eine offizielle Entlastung der Projektleitung vom Projektauftrag, eine strukturierte Überführung des Projektteams zurück in die Stammorganisation laufen oft durchschnittlichen Qualität ab.

Mit Abschlussaktivitäten das Projekt strukturiert zu Ende führen und Erfahrungen für zukünftige Projekte sichern

In der Abschlussphase wird das gesamte Projekt noch einmal aufbereitet

💡 Lessons Learned sollten nicht nur am Projektende sondern auch zu den großen Meilensteinen gemacht werden, um noch im laufenden Projekt davon profitieren zu können.

**Mögliche Agenda eines Lessons Learned Workshop

• Begrüßung
• Vorstellung und Erwartungen
• Regeln zur Durchführung
• Themenblöcke (zu bearbeiten z.B. mit der Starfish-Methode
• Verantwortliche benennen
• Abschluss

💡 Ich würde mich immer beim Projekt Management Office - sofern vorhanden - erkundigen, ob als Dienstleistung eine professionelle Moderation eines Lessons Learned Workshop angeboten wird.

Projektevaluation:

• Die Projektevaluation hat ihren Schwerpunkt meist nach dem Projektabschluss, teilweise 6-12 Monate nach dem Projektende.
• Der Schwerpunkt ist:
  • Hat sich das Projekt gelohnt? Wurde der Business Case realisiert?
  • Wurde zum Beispiel der erwartete ROI erreicht?
  • Ist die organisatorische Wirkung eingetreten?
  • Was haben wir gelernt? Was ist der zentrale Wissensgewinn?
  • Die Perspektive ist vergangenheitsorientiert: Was ist passiert und warum?
  • Projektaudits haben zwar einen ähnlichen Prüfgegenstand, sind aber etwas völlig anderes (siehe Kapitel Projektcontrolling)

💡 Projektevaluation: Eine routinemäßige Wirkungsevaluation ist immer zu empfehlen, weil dadurch “Foliendollars” reduziert werden können: Also “Dollars”, die nur auf der Folie stehen und niemals realisiert werden. Führungskräfte wollen sich oft über Projekte profilieren, was völlig legitim ist. Einige verlassen erfahrungsgemäß das Spektrum seriöser Kalkulationen und verschaffen sich damit vor den konservativ kalkulierenden Führungskräften einen Wettbewerbsvorteil im Portfolioboard, in dem über die besten Projektideen entschieden wird. Zu diesem kritikwürdigen Verhalten gehört auch der “Trick”, besonders intensiv die Erfolge der Projektleitung zu feiern und spektakulär zu verkünden, dass der Projektauftrag, also die Leistungs-, Termin- und Kostenziele alle erreicht worden sind. Dabei soll von der noch offenen Frage abgelegt werden, ob denn der ursprüngliche Business Case, der erst zur Genehmigung des Projekts geführt hat, auch nur ansatzweise eingehalten wurde. Insofern ist es sehr empfehlenswert, alle Projekte so lange auf der “Watchlist” des Portfolioboards zu belassen, klar ist, ob der Business Case erfüllt wurde oder nicht.

Mit kollegialer Fallberatung regelmäßig über Projekterfahrungen austauschen und sich unterstützen

Wenn die Zeit für projektspezifische Lessons Learned fehlt, empfiehlt sich ein quartalsweises Treffen der Projektleitenden zum Erfahrungsaustausch. Die „kollegiale Fallberatung“ ist hier oft eine gute Idee für die effiziente und effektive Besprechung von Projektproblemen.

Die Projektdokumente und die Ergebnisse des Lessons Learned sollten eine aussagekräftige Standardstruktur verdichtet werden, um ausstehenden Interessenten einen einfachen Zugang auch ohne die verantwortliche Projektleitung zu gewähren.