Bei der detaillierten Ressourcenplanung wird überprüft, ob auf Grundlage der aktuellen Terminplanung und der vom Vorgesetzten bereitgestellten Kapazität Unterdeckungen entstanden sind, die am besten noch während der Planung optimiert werden sollten.

Detaillierte Ressourcenplanung

Detaillierte Ressourcenplanung: Basis

Einleitung detaillierte Ressourcenplanung

In der detaillierten Ressourcenplanung wird der sich aus der Detailplanung (Projektstrukturplan, Ablaufplan, vernetzter Balkenplan) ergebende Bedarf pro Ressource und pro Zeiteinheit der bereitgestellten Kapazität des Ressourcenmanagements gegenübergestellt.

So kann noch während der Planung festgestellt werden, ob man - gerade in größeren Projekten - versehentlich eine Ressource zu intensiv eingeplant hat, also eine Unterdeckung hat (weniger Kapazität als Bedarf).

So kann man mit verschiedenen Optimierungsmöglichkeiten noch während der Planung solche Unterdeckungen vermeiden und dadurch die - aus meiner Sicht unvermeidlichen - Ressourcenprobleme bei der Projektumsetzung - zumindest reduzieren. Deshalb sollte sich die Projektleitung mit dieser grundlegenden Methode auseinandersetzen.

Den Bedarf an Ressourcen auf den Terminplan verteilen (Bedarf pro Zeit) und mit der bereitgestellten Kapazität vergleichen, um Engpässe noch in der Planung zu erkennen und zu vermeiden

Eine Ressourcenganglinie oder Einsatzmittelganglinie stellt grafisch den Bedarf eines Einsatzmittels pro Zeiteinheit dar.

Aus der zeitlichen Verteilung der Vorgänge entsprechend des Gantt-Charts sowie deren Aufwandsschätzung wird also abgeleitet, wie intensiv (z.B. in Personentagen) die jeweilige Qualifizierung (Prozessowner CRM) in welchem Zeitraum benötigt wird. So kann tabellarisch (Einsatzmittelplan) und grafisch (Einsatzmittelgangline) die Belastung im Vergleich zur bereitgestellten Kapazität aus der groben Ressourcenplanung dargestellt werden.

Ist die bereitgestellte Kapazität der Ressource in einer Zeiteinheit niedriger als der Bedarf an der Ressource in dieser Zeiteinheit, spricht man von Unterdeckung.

Eine Engpass-Ressource ist eine Ressource, die den gesamten Projektfortschritt beeinflusst. Sie wird oft als Flaschenhals bezeichnet und ist für das Projekt und den Durchsatz zum Beispiel des kritischen Pfads unverzichtbar:

Sie zeichnet sich durch mangelnde Verfügbarkeit aus und hat deshalb eine begrenzende Wirkung im gesamten Projekt.
Die Nachfrage nach ihr übersteigt die verfügbare Kapazität.
Die Ressource bremst alle anderen aus.
Wenn ein Spezialist die einzige Person ist, die eine kritische Aufgabe erledigen kann und der Markt keine Alternative bietet (strategischer Engpass). Insofern ist nicht jede Ressource automatisch eine Engpass-Ressource, nur weil deren Kapazität überstiegen ist. Wenn sich die Unterdeckung nicht auf den kritischen Pfad bezieht, würde man klassisch nicht von einer Engpass-Ressource sprechen. Ebenso würde man nicht von einer Engpass-Ressource sprechen, wenn sie im gesamten System keine anderen Ressourcen ausbremst, sondern “nur” durch die aktuelle Planung überlastet ist.

Freigewordene Kapazitäten könnten von der Projektleitung an die Linie zurückgegeben werden. Aber m.E. nur bei großen, überschaubaren Blöcken und nach reiflicher Überlegung.

💡 Ein Abgleich von Ressourcenbedarf und bereitgestellter Kapazität ist vor allem dann wichtig, wenn eine Person mehrere Arbeitspakete bearbeiten muss, von denen sich ggf. einige zeitlich überlappen. Je größer der Projektplan wird, desto schneller verliert man als Projektleiter ohne diese Methode schon mal den Überblick und baut versehentlich schon während der Planung vermeidbare Unterdeckungen ein. Die Idee dieser Methode ist, schon während der Planung eine mögliche Unterdeckung zu antizipieren, um sofort und noch während der Planung diese Unterdeckung durch verschiedene Maßnahmen zu bekämpfen.

Die Disziplin “Engpass-Management” kümmert sich speziell darum, wie man Engpässe am besten managen und sie reduzieren oder ganz vermeiden kann.

Das Managen eines strategischen Engpasses (nur ein Spezialist für kritische Aufgaben vorhanden und Markt bietet keine Alternative für Festeinstellung) ist eine Spezialdisziplin:

Über ein Freelancer-Panel zum Beispiel könnte man sich einen Lieferantenpool aufbauen, der schnell einspringen kann - am besten auf Basis bereits unterschriebener Rahmenverträge. Diese Freelancer sollten mit kleinen Arbeitspaketen “warm gehalten” werden, damit sie mit der Organisation vertraut sind und schnell einspringen können, wenn es brennt.
Ein Generalist sollte den Spezialisten regelmäßig begleiten und sich in sein Thema einarbeiten, so dass zumindest “Erste Hilfe” geleistet werden kann.
Standardisierung ist in solchen Fällen Pflicht. Der Spezialist sollte zumindest aufgefordert werden, seine Arbeit so gut zu dokumentieren, dass ein Externe sie sofort übernehmen kann.

Natürlich können Ressourcenprobleme nie ganz verhindert werden. Das liegt am oft überraschenden Verlauf von Projekten und dem gleichzeitigen Zugriff auf identische Ressourcen in der Matrix. Aber wenigstens sollte der Anspruch sein, Unterdeckungen, die schon in der Planungsphase im Projekt absehbar und vorprogrammiert sind, so früh und so weit wie möglich zu antizipieren. Auch während der Projektumsetzung sollte die Methode regelmäßig angewendet werden, auch wenn nach meiner Erfahrung die Antizipation von Ressourcenengpässen schwierig ist als während der Planungsphase.

Ein mögliches Ergebnis dieser Methode ist ggf. die Bestätigung der Grobplanung auf Phasenplanebene. Wenn es jedoch eine Unterdeckung gibt, sollte die Projektleitung reagieren. Dazu stehen mehrere grundsätzliche Herangehensweisen zur Verfügung, die im Folgeabschnitt erläutert werden.

In einem mehrstufigen Prozess Optimierungsmöglichkeiten anwenden

Die Akzeptanz eines Projektleiters kann schnell vorbei sein, wenn er nicht erkennbar für das Team versucht, Unterdeckungen zu vermeiden. Dazu stehen ihm zunächst kleinteilige operative Optimierungsmaßnahmen zur Verfügung.

Erst, wenn diese ausgeschöpft sind, sollte eine weitere Iterationsschleife mit dem betroffenen Ressourcenmanager gedreht werden. Hier könnte zum Beispiel auf vereinbart werden, eine Art Tausch vorzunehmen, also z.B. - wenn das von den sachlogischen Abhängigkeiten her möglich ist - die unterdeckten Stunden später machen zu lassen, falls dort die betroffene Ressource Zeit hätte.

Und schließlich, wenn auch das nichts hilft, folgt das Gespräch mit dem Auftraggeber, der entscheiden muss, was ihm wichtiger ist: Den Termin zu halten (mit zusätzlichen Kosten) oder das Budget (mit Projektverlängerung). Auch hier zeigt sich, dass eine klare Zielpriorisierung auf der Ebene der Zielkategorien (Leistungsziele, Kostenziele, Terminziele) von Vorteil ist (siehe Kapitel Ziele).

Generell sollte man sich überlegen, nicht zu viele Arbeiten gleichzeitig von derselben Person bearbeiten zu lassen, selbst wenn das die sachlogischen Abhängigkeiten erlauben. Die geistigen Rüstzeiten sind beim ständigen Aufgabenwechsel oft zu hoch.

Ggf. ist der Auftraggeber auch bereit, beim Portfolioboard für eine Höherpriorisierung des vorliegenden Projekts zu sorgen.

Der einfachen „Ausweg“, am Wochenende Überstunden anzuordnen, sollte nicht leichtfertig genutzt werden. Überstunden sollten auch im Sinne der Akzeptanz durch das Team der letzte Ausweg sein – nach diversen, vorher erkennbar erfolglos versuchten Maßnahmen durch die Projektleitung.

Bei einer längeren Überdeckung sollte es selbstverständlich sein, die freien Kapazitäten der Linie wieder zurückzugeben.

Dynamische Arbeitspakete liegen nicht auf dem kritischen Pfad. Wenn die Projektleitung zuerst die kritischen Arbeitspakete in Rot als kritischen Pfad einträgt und danach die dynamischen Arbeitspakete, dann kann sie erfahrungsgemäß Optimierungen leichter durchführen, weil die zumindest die Vorgänge mit Puffer blockweise und übersichtlich gezeigt werden.

Wenn man in MS Project mit Ressourcen arbeitet, empfehle ich dringend eine 1:1-Beziehung von Vorgang zu einer Ressource. Bei der Zuordnung mehrerer Ressourcen zu einem Vorgang ergeben sich sonst schwer interpretierbare und oft sehr krumme Prozentsätze.

Idee Workshop-Tag für Projekte, die ins Tagesgeschäft integriert werden müssen

Viele interne Projekte leiden darunter, dass sie eine niedrige Priorität haben, den einzelnen Projektmitarbeitern ggf. nur 1 bis maximal 2 Tage pro Woche zur Verfügung gestellt werden und kurzfristige Tagesgeschäftsaufgaben höher priorisiert werden.
Erschwerend kommt hinzu, dass eine Zusammenarbeit im Team oft asynchron läuft: An einem Tag hat Mitarbeiter A Zeit, an einem anderen Tag hat Mitarbeiter B Zeit. Wenn jetzt noch Mitarbeiter B wegen kurzfristigen Tagesgeschäftsaufgaben in einer Woche ausfällt, wird die grundsätzliche Ineffizienz (geistige Rüstzeiten, Effizienz Abstimmung) noch zusätzlich belastet.
Jetzt kann man sich stundenlang mit Ressourcenganglinien in MS Project oder anderen Tools beschäftigen und wöchentliche Belastungsdiagramme bereitstellen. Das ist aber m.E. schwierig und oft nur pseudopräzise.
Einige Praktiker organisieren stattdessen kompakte Workshoptage für das ganze Team, zum Beispiel zwei halbe Tage pro Woche. Hier treffen sich alle Projektmitarbeiter in einem Projektteam für die gemeinsame Projektarbeit.
Dieser Termin wird vom Management geschützt und erzeugt auch einen gewissen sozialen Druck, die Arbeit am Projekt ggf. mal liegen zu lassen, weil das Tagesgeschäft doch zu dringend ist. Regelmäßig gemeinsam verbrachte Zeit kann als „soziales Ritual“ wirken und das Gefühl gegenseitiger Verpflichtung stärken. Cal Newport hat mit seinem Buch “Deep Work” zahlreiche Studien zu diesem Thema zitiert, die auf die Problematik stark fragmentierter Arbeit hinweisen und die Vorteile fokussierter Arbeit belegen.
Die Konzentration von Meetings und Koordinationsaktivitäten auf einen festen Wochenabschnitt senkt die Zahl ungeplanter Unterbrechungen an den übrigen Tagen, an denen man sich immer wieder neu in die Projektarbeit reindenken muss.
Persönliche Interaktion und Kommunikation an Task-Boards und spontane Abstimmungsmöglichkeiten können beim agilen Arbeiten die Arbeitseffizienz erheblich steigern. Mit dem Workshoptag kommen die Vorteile des agilen Arbeitens auch planbasierten Projekten mit wenig Projektzeit zu Gute. Es gibt Studien, die eine Verbesserung der Zusammenarbeit belegen, wenn man als Team “gemeinsame mentale Modelle” von der Arbeit entwickelt. Die Entwicklung solcher gemeinsamen Strukturen (z.B. auch auf Basis einer gemeinsamen Projektsprache) gelingt laut Studien durch persönliche Interaktion meist besser als bei räumlich verteilten Teammitgliedern: Die Vorteile spontaner und häufiger Interaktion und die größere Reichhaltigkeit persönlicher Kommunikation im Vergleich zu Videokonferenzen führt dazu, schneller Antworten zu erhalten und Missverständnisse schneller zu korrigieren. Neben günstigeren Kommunikationsbedingungen für mentale Modelle von der Arbeit sorgen auch gemeinsame Arbeitsbedingungen (wie ein Projektraum mit einem Kanbanboard in der Ecke) für eine größere Vertrautheit als bei einzelnen verteilten Teammitglieder. Diese größere Vertrautheit scheint ebenfalls die Bildung gemeinsamer mentaler Modelle der Projektarbeit zu begünstigen. Eine etwas ältere Studie zu diesem Thema: Shared Mental Models, Familiarity and Coordination: A Multi-Method Study of Distributed Software Teams
Es gilt aber, einen Kompromiss zwischen starker persönlicher Interaktion im Projektraum und fokussierter Arbeit zu finden. Die Ausmaß spontaner Fragen muss m.E. ein wenig zurückgefahren werden, um sich nicht ständig aus dem Flow zu holen. M.E. könnte man solche Workshoptage mit Time-Boxing gestalten und z.B. jede Stunde “Synchronisationspunkte” verabreden, an denen man die aufgelaufenen Fragen den betroffenen Kollegen stellen kann und wo noch ausreichend Zeit für Spontanität sein sollte. Selbst in den Zeiten konzentrierter Einzelarbeit kann man von einem Projektraum profitieren, wenn man z.B. aus den Augenwinkeln sieht, wie ein Kollege eine relevante Aufgabe am Kanbanboard neu zuordnet.