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Grobe Ressourcenplanung

Grobe Ressourcenplanung: Basis

Einleitung grobe Ressourcenplanung

Bei der groben Ressourcenplanung wird von Zielen und Phasenplanung abgeleitet, welche Ressourcen man mit welcher Qualifikation in welchem Zeitraum in welcher Intensität benötigt. Mit dieser “Mini-Stellenbeschreibung” und dem quantitativen Bedarf werden die Ressourcenmanager befragt, welche dann der Projektleitung - basierend auf ihren verfügbaren Ressourcen - einen Vorschlag und im weiteren Verlauf (hoffentlich) eine Einigung für das Projekt erzielen.

Aus den Meilensteinkriterien und Hauptaktivitäten die benötigten Ressourcen qualitativ und quantitativ ableiten

Ressourcen sind Einsatzmittel für die Erledigung einer Aufgabe (Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket, Vorgang).

Im einzelnen sind das:

  • Personalmittel
  • Sachmittel: Alle möglichen Einsatzmittel, die nicht Personen sind wie
    • Maschinen
    • Software
    • Räume
    • Informationen
    • Hilfsmittel

⚠️ Begrenzte Sachmittel (z.B. Teststationen, Besprechungsräume) sollten analog zu den Personalmitteln geplant werden, das wird oft vergessen.

Details zur Ableitung der benötigten Ressourcen siehe Kapitel “Phasen-Grundlagen”.

Mit der groben Ressourcenplanung beantragt die Projektleitung für Personal- und Sachmittel bei den relevanten Entscheidungsträgern, welche Ressourcen wann mit welcher Qualifikation in welcher Intensität zur Erreichung der Projektziele benötigt werden.

Im Fall der Personalmittel erhält die Projektleitung passend zur Vorgabe einen namentlichen Vorschlag vom Ressourcenmanagement, auf den sich beide Parteien einigen.

Viele Ressourcenmanager klagen darüber, dass die Projektleiter sich bei Ihnen nur melden mit der Aussage: Ich habe mit Herrn Müller schon mal gut in einem Projekt zusammengearbeitet und würde ihn gerne für die Zeitraum von x bis y bekommen. Oft wird dabei nicht geprüft, welche Qualifikation im konkreten Projekt erforderlich ist. Vielleicht hat der Ressourcenmanager ja eine Kollegin oder einen Kollegen, der für benötigten Aufgaben viel besser geeignet ist.

💡 Deshalb ist es empfehlenswert, eine Art „Ministellenbeschreibung“ mit der quantitativen Bedarfsmeldung zu verbinden. Also z.B. kurz zu skizzieren, welche spezifische Erfahrung, Ausbildung, Zertifizierungen usw. für das Projekt erforderlich erscheinen.

💡 Ressourcen verbindlich zusichern lassen:

  • Ein Zweck der groben Ressourcenplanung ist, Voraussetzungen für einen fairen Projektauftrag zu schaffen. Passende Ressourcen sind die wichtigste Voraussetzung für den Projekterfolg. Deshalb würde ich noch in der Definitionsphase darauf drängen, die Personalressourcen - wenn möglich namentlich - von den Ressourcenmanagern zugesagt zu bekommen. Wenn das nicht passiert, sollte es in der Organisation ohne Probleme erlaubt sein, den Projektauftrag abzulehnen.
  • Bei der Projektleitung sollten immer die Alarmglocken klingeln, wenn es heißt: “Fangen sie mit der Projektarbeit schon mal an, die beantragten Ressourcen werden sich schon bald einfinden, versprochen”. Insofern ist die grobe Ressourcenplanung auch eine Art Hebel für die Ablehnung des Projektauftrags.
  • Ein weiterer nicht zu unterschätzender Vorteil der groben Ressourcenplanung ist, dass man bei namentlicher Zusage der Personalressourcen die Möglichkeit hat, eben diese Ressourcen zu einem “PSP-Workshop” einzuladen. In diesem PSP-Workshop wird die Facharbeit geplant, die zur Erreichung der Ziele erforderlich ist. Aus verschiedenen Gründen ist es eine gute Idee, wenn diese Detailplanung genau von den Personen vorgenommen wird, die später auch für die Umsetzung vorgesehen sind:
    • Es ist deutlich motivierender, wenn man seine Arbeit selbst planen kann und nicht irgendwelche fremden Spezialisten eine Detailplanung vornehmen, die man dann als “Umsetzungssklave” umsetzen muss.
    • Die Verbindlichkeit der Planung wird gesteigert. Bei einer als unrealistisch bezeichneten Detailplanung eines Außenstehenden kann vom zuständigen Arbeitspaketverantwortlichen immer argumentiert werden, dass das ja eine “unrealistische Planung” gewesen sei. Diese sei unmöglich einzuhalten. Und dann wird unter Umständen achselzuckend “Dienst nach Vorschrift” gemacht, weil man von vorneherein die Ziele als demotivierend und unrealistisch empfindet. Von Vorgehensmodellen wie Scrum weiß man, dass die Planung des eigenen Arbeitsvorrats durch das Projektteam für Commitment sorgt und die Motivation erheblich steigert.

Mit einem strukturierten Ressourcenprozess die systemimmanenten „Schmerzen“ lindern und „Sozialdarwinismus“ reduzieren

💡 Auf transparente und faire Abläufe drängen:

Ohne einen strukturierten Prozess leidet oft das Betriebsklima. Wenn es nur von der Dauer der Betriebszugehörigkeit und dem internen Vernetzungsgrad abhängig ist, ob man geeignete Ressourcen erhält oder nicht, werden sich Projektmanagementtalente mittelfristig eine andere interne oder externe Beschäftigung suchen. Grund: Die rechtzeitige Zuordnung geeigneter Ressourcen zum Projekt ist aus Sicht vieler Projektleiter der entscheidende Erfolgsfaktor.

Deshalb sollte eine Organisation für klare und verbindliche Ressourcenbeantragungsprozesse sorgen. Klassisch ist es zwar völlig in Ordnung, Wünsche nach bestimmten Personen zu formulieren. Aber die zentrale Basis der Ressourcenanfrage sollte der Umfang des zeitlichen Bedarfs und die benötigte Qualifikation sein – unabhängig von der einzelnen Person.

Natürlich darf und soll die Projektleitung grundsätzlich Projektmarketing betreiben und Ressourcenmanager und auch potenzielle Kandidaten für das Projektteam von den Vorteilen des Projekts zu überzeugen. Viele Ressourcenmanager reagieren jedoch – je nach ihrem Stellenprofil und der Struktur der Firma – eher allergisch darauf, wenn die Projektleitung bei einem Mitarbeiter Werbung für das Projekt betreibt, ohne dass der Ressourcenmanager im Vorfeld involviert wurde.

In der Regel ist es eine bessere Idee, dass die Projektleitung seinen Wunschkandidaten erst dann von den Vorteilen des Projekts überzeugt, wenn der Ressourcenmanager die zeitliche Verfügbarkeit und Eignung geprüft hat und den Kandidaten gefragt hat, ob er sich denn prinzipiell die Arbeit im anfragenden Projekt vorstellen kann.

⚠️ Eine Ressourcenübersicht (Beispiel siehe oben) ist nur die Basis für eine regelmäßige Kommunikation über Ressourcen und deren Verfügbarkeit:

Einige Manager vertreten die Auffassung, dass mit der Definition und Bereitstellung einer solchen Liste ein Großteil der Ressourcenprobleme bereits verhindert werden kann:

  • Die Verbesserung des Ressourcenmanagements ist aber in der Regel ein umfangreiches Change-Projekt, auf das an dieser Stelle nicht im Detail eingegangen werden kann.
  • So ist es z.B. sehr empfehlenswert, diese Liste nur als Basis für eine Regelkommunikation (z.B. alle zwei Wochen) in einem Ressourcen-Jourfix zu verwenden, bei der alle Manager (Ressourcenmanager, Projektleiter), die auf eine einzelne Ressource zugreifen, aktuelle oder sich anbahnende Ressourcenkonflikte besprechen (am besten auf Basis einer klaren Projektrangliste) und am Ende es Meetings vereinbaren, dass es bis zum nächsten Meeting eine stabile Ressourcensituation gibt und keinerlei spontanen Umpriorisierungen auf Zuruf geben darf.
  • Die klare Projektrangliste ist wiederum abhängig von einem funktionierenden Portfoliomanagement, in welchem z.B. quartalsmäßig die Projekte in ein Ranking gebracht werden - je nachdem, wie stark sie auf die strategischen Ziele der Organisation einzahlen.
  • Das setzt wiederum voraus, dass die Organisation in der Lage ist, klare Strategien zu formulieren.
  • Aber selbst wenn die Organisation diese Strategien formulieren kann, muss sie als Konsequenz in der Lage sein, daraus resultierende klare und manchmal harte Entscheidungen zur Projektpriorisierung zu treffen. Ich habe schon einige Geschäftsführer erlebt, die nach dem Motto “teile und herrsche” jedem Bereichsleiter das gleiche Projektbudget zur Verfügung gestellt haben. Und das, obwohl das angesichts der aktuellen strategischen Planung wenig sinnvoll war. Aber die Angst, dass mächtige und enttäusche Bereichsleiter, denen die Profilierungsmöglichkeit über Projekte entzogen wird, am eigenen Stuhl sägen oder zumindest unangenehme Kritik äußern, war in vielen Fällen größer der Wunsch nach einer angemessenen Projektpriorisierung.
  • Selbst wenn es das Portfoliomanagement schafft, diese Probleme zu überwinden, wird die operative Ressourcenplanung oft von negativen Kulturelementen erschwert: Die Projektrangliste wird nur einem kleinen Kreis zugänglich gemacht, damit sich kein Projektbeteiligter eines niedrig priorisierten Projekts zurückgesetzt fühlt. In solchen Fällen wird in einem Ressourcen-Jourfix meist keine Einigkeit erzielt, unnötig gestritten und unnötig an das Top-Management eskaliert.
  • Ich kenne einige Organisationen, in denen die Projektrangliste ganz offen für jeden Mitarbeiter im Intranet abrufbar ist. Bei diesen Firmen laufen die Ressourcenjourfix meist recht effizient und konfliktfrei ab, weil die kulturbedingte Transparenz die prioritätsorientierte Ressourcenallokation” erheblich erleichtert. Aber diese Organisationen sind nach meiner Einschätzung noch in der klaren Minderheit.

Zusammengefasst: In der weit verbreiteten Matrix-Projektorganisation, in der einzelne Fachspezialisten für verschiedene Projekt arbeiten und ggf. noch zusätzlich Arbeit von ihrem Vorgesetzten erhalten, sind Problem im Ressourcenmanagement systemimmanent. Nur eine kleine Verschiebung geplanter Aktivitäten kann zu einer Überlastung einer Ressource führen, weil sie die verschobenen Aktivitäten mit den anderen Aktivitäten dieses Zeitraums kollidieren. Das sollte aber kein Grund sein, vor vornherein aufzugeben und fatalistisch vor sich hinzuarbeiten und die vielen Ressourcenkonflikte als unvermeidbar in Kauf zu nehmen. Man kann mit guten Prozessen, viel Kommunikation und konsequentem Portfoliomanagement viel von diesen systemimmanenten Ressourcenschmerzen lindern. Ganz beseitigen kann man sie natürlich nicht.