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Projektkommunikation

Projektkommunikation: Basis

Einleitung Projektkommunikation

Laut vieler Studien ist gute Projektkommunikation - was auch immer das ist - der entscheidende Erfolgsfaktor in Projekten. Bei diesem Thema geht es natürlich nicht darum, lesen, schreiben und sprechen zu lernen. Aber bei dem ein oder anderen Kommunikationsthema zur reflektieren und unter Umständen Feintuning an der ein oder anderen Stelle zu betreiben. Projektleitungen profitieren hier von einem großes Spektrum von einzelnen Techniken bis hin zu Kommunikationsmodellen wie Modelle von Watzlawick oder Schulz von Thun.

Das Eisbergmodell nutzen, um Optimierungspunkte für die eigene Kommunikation zu finden*

Warum sollte man sich mit einer Optimierung seiner Kommunikation beschäftigen?

  • Eine gute Kommunikation ist für den Projekterfolg laut verschiedener Studien sehr wichtig.
  • Dabei können operative Techniken bzw. einfache Heuristiken (wie Frageformen, aktives Zuhören, Feedback) oder Kommunikationsmodelle bekannter Kommunikationspsychologen (Axiome von Watzlawick, Nachrichtenquadrat von Schulz von Thun) helfen.
  • Im Gegensatz zum Erlernen technischer Methoden bedarf es aber eines deutlich längeren Zeitraums, bis man die Erkenntnisse in sein persönliches Verhaltensrepertoire übernommen hat.
  • Voraussetzung ist neben dem Willen, sich zu verbessern, eine permanente Reflexion über sein Kommunikationsverhalten - gerade für Führungskräfte.

💡 Der Praxistransfer von Modellen ist oft schwieriger als bei einfachen Heuristiken. Heuristiken liefern fertige Rezepte für spezifische Situationen (“Sprich Kritik immer in Ich-Botschaften), während Modelle her das große Ganze abbilden und als Diagnose-Instrument die Analyse von Ursachen ermöglichen statt nur die Symptome zu bekämpfen: Zum Beispiel über ein Axiom von Watzlawick zu erkennen, dass der vorliegende Konflikt kein Sachproblem ist, sondern eine Störung der Beziehungsebene. Statt einer Anpassung der Wortwahl kann man Strategie grundlegend ändern. Außerdem sind Modelle flexibler übertragbar: Wenn bei Heuristiken nicht exakt zur Situation passen, dann man sein Verhalten auf Basis des Modells als Rahmen flexibler anpassen, ohne für jede Situation eine Regel auswendig lernen zu müssen.

Kommunikation ist der Austausch von Informationen, Bedeutungen und Gefühlen zwischen Sender und Empfänger durch ein gemeinsames System von Zeichen (verbal und nonverbal).

Kommunikation unter Erwachsenen muss natürlich nicht neu gelernt werden. Man sollte sich aber überlegen, ob nicht ein Feintuning sinnvoll ist. Für dieses Feintuning gibt verschiedene Ansatzpunkte für eine mögliche Optimierung seiner Kommunikation. Diese Ansatzpunkte lassen sich zum Beispiel über das Eisbergmodell darstellen.

Eisbergmodell ist ein Kommunikationsmodell, das davon ausgeht, dass nur ein kleiner Teil einer Botschaft sichtbar und bewusst wahrnehmbar ist (Sachebene), während der größere Teil unsichtbar unter der Oberfläche liegt (Beziehungsebene). Zur unsichtbaren Ebene zählen insbesondere Gefühle, Einstellungen, Werte und Bedürfnisse, die maßgeblich beeinflussen, wie Botschaften verstanden und bewertet werden. Kommunikation ist daher nie rein sachlich, sondern wird wesentlich von emotionalen und Kontextfaktoren geprägt.

Beispiel: Man feiert mit seinen Freunden abends am Lagerfeuer und sagt im Scherz zu einem Kumpel “Du Depp”. Anschließend fährt man mit der U-Bahn nach Hause, bemerkt bei der Fahrscheinkontrolle, dass mein seinen Fahrschein vergessen hat, und sagt zum Schaffner: “Du Depp”. Auf der Sachebene oder verbalen Ebene sind die Botschaften identisch. Die Beziehungsebene liefert aber durch den speziellen Kontext, wie die Botschaft verstanden werden soll. Die Sachebene oder verbale Ebene liefert die Syntax. Die Beziehungsebene liefert die Semantik (Lehre von der Bedeutung), wie die verbale Ebene verstanden werden soll. Weil man zum Kumpel eine andere (gute) Beziehung hat als zum Schaffner (anfangs neutral, später ggf. eher angespannt), ist klar, dass je nach Kontext der Beziehung die sachliche Informationen anders interpretiert werden soll.

Das Eisbergmodell liefert wichtige Basiserkenntnisse für weitergehende Softskillthemen wie zum Beispiel die Verhandlungsführung. Ein Harvard-Prinzip für gute Verhandlungsführung besagt zum Beispiel, dass man Menschen und Probleme getrennt behandeln sollte. “Hart in der Sache” ist erlaubt, aber “weich zu dem Menschen” ist gleichzeitig geboten. Wenn man die Beziehungsebene zerstört, ist in vielen Verhandlungen eine tragfähige Verhandlungslösung kaum noch möglich. Die Sachebene sinkt unter die Wasseroberfläche, weil die Beziehungsebene unter Wasser nicht mehr stark genug ist, um eine sachliche Lösung zu tragen. Viele erfahrene Verhandler gehen deshalb vor wichtigen Verhandlungen mit dem Verhandlungspartner erst mal essen, um die Beziehungsebene zu stärken.

Auf der sichtbaren Ebene des Eisbergs (geringer Teil) sind der Sachinhalt, die Fakten, Daten und explizite Aussagen zu sehen. Auf der unsichtbaren Ebene (dominierender Teil) liegen die Emotionen, Werte, Einstellungen, Bedürfnisse, die Beziehungsebene

Optimierungsansätze

  • Es oder Sachebene: Hier könnte man zum Beispiel die Art seiner Argumentation verbessern, in dem man sich pyramidale Präsentationstechniken aneignet
  • Ich: Auf dieser Ebene könnte man zum Beispiel seine Authentizität verbessern. Zum Beispiel, in dem man sich nicht hinter Leihautoritäten versteckt. Beispiel für ein solches Verstecken:
    • “Die Wissenschaft sagt”
    • “Der Bereichsleiter sagt”
    • Einfacher Lösungsansatz: “Ich habe eine wissenschaftliche Studie gelesen und deren Ergebnisse sind für mich plausibel.”
  • Ich und Du oder Beziehungsebene: Die Beziehungsebene kann mit folgenden Techniken verbessert werden:
    • Aktives Zuhören
    • Frageformen
    • Feedback

Herkunft des Eisbergmodells

  • Streng genommen ist der amerikanische Buchautor Hemingway derjenige, der das Eisbergmodell als literarische Technik explizit formulierte, die inhaltlich mit dem oben beschriebenen Eisbergmodell zu tun haben. In seinem Buch Tod am Nachmittag (1932) schrieb er: * “Wenn ein Schriftsteller genug davon versteht, worüber er schreibt, so kann er aussparen, was er weiß […]. Ein Schriftsteller, der Dinge auslässt, weil er sie nicht kennt, lässt nur hohle Stellen in seinem Werk. […] Die Würde eines Eisbergs rührt daher, dass nur ein Achtel von ihm über dem Wasser ist.” Seine Kernidee: Die Tiefe einer Figur wird durch das spürbar, was nicht gesagt wird. Der Leser fühlt die sieben Achtel unter Wasser, obwohl er nur die Spitze sieht. Er möchte also eher durch die Beschreibung von Handlungen seiner Figuren in bestimmten Situationen beim Leser Assoziationen wecken, was die Personen wohl gerade fühlen, ohne diese Gefühle immer explizit beschreiben zu müssen. Er zeigt sozusagen nur die Spitze des Eisbergs.
  • Sigmund Freud wird gerne als Urheber des Eisbergmodells genannt, obwohl diese Modell in seinen Schriften nie erwähnt hat. Freud unterschied zwischen Bewusstsein, Vorbewusstsein und Unbewusstsein. Spätere Psychologen haben das Eisberg-Bild nur verwendet, um diese Theorie für Studenten zu visualisieren.

Axiome von Watzlawick: Erfolgreiche Führung geht weniger über reine Sachinformation als über bewusste Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen über angemessene Kommunikation

  • Man kann nicht nicht kommunizieren: Jedes Verhalten ist eine Form der Kommunikation. Da man sich nicht nicht verhalten kann, kommuniziert man immer – auch durch Schweigen oder Ignorieren. Beispiel: Man sollte nach einer schlecht gelaufenen Lenkungsausschuss-Sitzung nicht schweigend mit zornigem Gesichtsausdruck durch den Projektraum laufen. Man strahlt auch schweigend kommunikativ immer etwas aus und sollte sich dieser Tatsache bewusst sein. Am besten sollte man sein Team kurz informieren, dass man gedanklich noch in diesem schlecht gelaufenen Meeting ist, um eine Fehlinterpretation im Team zu vermeiden.
  • Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt: Der Inhaltsaspekt vermittelt die reinen Daten, während der Beziehungsaspekt definiert, wie diese vom Empfänger aufgefasst werden sollen. Letzterer bestimmt oft den Erfolg der Verständigung. Wenn ein Mitarbeiter zum fünften Mal eine verspätete Auswertung liefert, könnte man als Projektleiter statt Wiederholung der Sachvorgabe fragen, ob man auf der Beziehungsebene ein Problem hat. Wie kennen alle beim Thema “Konflikte” das Phänomen der Stellvertreterkonflikte auf Sachebene (Fenster auf oder Fenster zu). Aus dem Konfliktmanagement weiß man, dass man Konflikte auf der Beziehungsebene in aller Regel ansprechen sollte, bevor sie eskalieren.
  • Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung (Interpunktion): Kommunikation ist ein kreisförmiger Prozess ohne klaren Anfangspunkt. Partner neigen dazu, ihr eigenes Verhalten als bloße Reaktion auf das des anderen zu interpretieren (z. B. “Ich nörgle nur, weil du dich zurückziehst” vs. “Ich ziehe mich zurück, weil du nörgelst”). Beispiel: Man kontrolliert mehr, weil der Mitarbeiter unselbständig arbeitet. Oder arbeite der Mitarbeiter unselbständig, weil er sich durch die eigene Kontrolle bevormundet fühlt und man ihn zur Passivität “erzieht”? Auf der Meta-Ebene sollte man diesen Teufelskreislauf durchbrechen: “Ich glaube, dass du dich immer mehr zurückziehst, je häufiger ich nachfrage. Wie kommen wir da raus?
  • Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten:
    • Digital: Sprache/Worte (meist eindeutig, drückt die Inhaltsebene aus) Beispiel: Der Projektleiter verkündet eine wichtige Deadline-Verschiebung mit einer knappen Mail, was aber als persönlicher Angriff verstanden wird und Widerstände auslöst.
    • Analog: Körpersprache, Mimik und Tonfall (meist mehrdeutig, drückt die Beziehungsebene aus). *Beispiel: Für komplexe oder emotional besetzte Themen sollte eher die analoge Kommunikation (Video-Call oder Meeting) nutzen. Tonfall und Mimik verhindern, dass eine sachliche Info als persönlicher Angriff oder reine Willkür missverstanden wird.
  • Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär:
    • Symmetrisch: Die Partner streben nach Gleichheit und Ebenbürtigkeit (z. B. unter Freunden). Beispiel: In einer Krisensitzung diskutiert das Team ergebnislos auf Augenhöhe (symmetrisch), während die Zeit davonläuft.
    • Komplementär: Die Partner ergänzen sich in ihrer Unterschiedlichkeit, oft in einer Über- und Unterordnung (z. B. Lehrer und Schüler). *Beispiel: *In Krisensituationen könnte man bewusst in die komplementäre Rolle wechseln, die Führung übernehmen und die Diskussion mit einer klaren Richtungsentscheidung beenden. Damit erhält das Team in der Krise wieder Struktur und Sicherheit.

Technischer Kommunikationskanal und Verbindung mit den Modalitäten von Watzlawick

  • Der Kommunikationskanal ist die Hardware der Botschaft (siehe auch das gleich folgende Sender-Empfänger-Modell). Im Eisbergmodell wird er als Teil der sichtbaren Ebene (E-Mail, Meeting) oberhalb der Wasserlinie angesiedelt, bei Watzlawick entspricht es der digitalen Kommunikation.
  • Die Kommunikationskanal ist zwar sichtbar, seine “Wirkung auf die Beziehung” ist aber unsichtbar. Die Kündigung per WhatsApp (Kanal) ist eine sachliche sichtbare Information, bewirkt aber auf der Beziehungsebene (analog) für ein großes Problem, weil der gewählte Kanal keine Wertschätzung transportiert.

💡 Der gewählte Kommunikationskanal ist zwar Teil der sichtbaren Ebene, fungiert aber als Nadelöhr für die analoge Ebene.

Grundsätzlich kann man festhalten, dass schriftliche Kommunikation per Brief oder Mail in aller Regel missverständlicher ist als andere Kommunikationskanäle. Ein persönliches Gespräch hat das weiteste Nadelöhr, weil hier die analoge Ebene (Beziehung) voll mit einfließen kann.

Konsequenz für das Führungsverhalten: Je kritischer der Beziehungsaspekt (unter Wasser), desto breiter muss der Kanal sein, um die analogen Signale mitzutransportieren.

Sich mit dem Sender-Empfänger-Modell für Störquellen in der Kommunikation sensibilisieren und sich bewusst machen, dass Verstehen keine automatische Folge des Sendens ist

Das Sender-Empfänger-Modell wurde ursprünglich von Shannon und Weaver als Modell zur Optimierung der Nachrichtenübertragung in der Telefonie entwickelt. Kommunikation wird dabei als Prozess beschrieben:

  • Sender codiert seine Gedanken, Absichten und Informationen in ein Zeichensystem (Wörter, Fachbegriffe, Zahlen, Symbole, Gestik, Tonfall). *Der Begriff “Zeichensystem” wurde später durch “Nachrichtenvorrat” ersetzt, was aber streng genommen etwas anderes ist. Der Nachrichtenvorrat bezeichnet die Gesamtheit der möglichen Inhalte bzw. Bedeutungen, die eine Person zur Verfügung hat, während das Zeichensystem die sprachlichen oder symbolischen Mittel und Regeln beschreibt, mit denen diese Inhalte ausgedrückt werden.
  • Übertragung über einen Kanal
  • Störungen können auftreten
  • Empfänger decodiert mit seinem Nachrichtenvorrat
  • Feedback schließt den Kreis Es ist ein technisches Basismodell und deshalb aus meiner Sicht weniger für komplexe menschliche Kommunikation geeignet wie zum Beispiel die klassischen Modell von Watzlawick oder von Schulz von Thun.

Vorteile des Modells

  • Das Modell sensibilisiert für verschiedene Störungen:
    • Technische Störungen. *Beispiel: Schlechte Verbindung wie eine Videokonferenz mit schlechter Tonqualität oder unscharf übertragender Präsentation
    • Semantische Störungen wie unterschiedliche Begriffsverständnisse. Beispiel: Projektleiter sagt, dass wir agile vorgehen und der Kunde versteht “Scrum”. Oder Ironie: “Das hast du großartig gemacht.” Ironie kann aus Frust entstehen und auch eine passiv-aggressive Komponente haben, dann wäre sie auch der psychologischen Störung zuzuordnen. Oder “Sagen ungleich meinen”. Wenn ich sage:“Das passt schon”, aber meine: Ich bin unzufrieden, will aber keinen Konflikt, dann kann der Empfänger die implizite Bedeutung falsch interpretieren.
    • Psychologische Störungen basierend auf Vorurteilen und Emotionen. Beispiel: Das Teammitglied denkt, dass der Projektleiter ihn nicht mag. Selbst neutrale Kritik wie “Bitte überarbeite die Folien” werden als persönliche Kritik aufgenommen. Oder basierend auf selektiver Wahrnehmung: Ein Teammitglied hört nur die Kritik, aber nicht das Lob. Der Empfänger filtert Informationen aufgrund von Erwartungen, Interessen oder Emotionen mit seinem Wahrnehmungsfilter heraus.
    • Organisationale Störungen basierend auf Hierarchie oder Macht. *Beispiel: Ein Mitarbeiter widerspricht im Meeting nicht, obwohl im viele Risiken bewusst sind, weil der autoritäre Bereichsleiter anwesend ist.
  • Außerdem soll das Modell beim Projektleiter auf ein häufiges Missverständnis aufmerksam machen: “Ich habe es gesagt, also wurde es verstanden”. Das Modell zeigt: Verstehen ist keine automatische Folge des Sendens.
    • Codierung ≠ Decodierung: Ein Projektleiter codiert eine Botschaft aus seiner:
      • Fachperspektive
      • Erfahrungswelt
      • Annahmen
    • Der Empfänger decodiert sie aus seiner:
      • Rolle
      • Motivation
      • Wissensbasis
      • Stimmung
    • Missverständnisse entstehen nicht durch „Dummheit“, sondern durch unterschiedliche Referenzsysteme.
    • Für den Projektleiter bedeutet das, lieber zu viel als zu wenig zu kommunizieren und über Metakommunikation die eigenen Botschaften zu erläutern und in einen größeren Kontext einzuordnen.
  • Das Modell macht deutlich: Feedback ist unverzichtbar. Ohne Feedback ist die Kommunikation nicht abgeschlossen. Für den Projektleiter heißt das:
    • Rückfragen beim Sender provozieren und Verständnis überpüfen
    • Zusammenfassen lassen
    • Nicht von Zustimmung auf Verständnis schließen

Insofern ist die Kanalwahl ist strategisch. Nicht jede Botschaft gehört in jede Form:

  • Konflikt → nicht per E-Mail
  • Komplexe Strategie → nicht per Chat
  • Sensibles Feedback → nicht im Großmeeting Hier wird das Modell praktisch handlungsleitend.

Die Verantwortung für gelungene Kommunikation liegt bei diesem Modell klar beim Sender:

  • Wenn etwas nicht verstanden wurde, liegt die Verantwortung primär beim Sender. Die Haltung “Die hören einfach nicht zu”, gehört nicht zu diesem Modell.
  • Vielmehr sollte er sich immer folgende Fragen stellen:
    • War meine Codierung passend? Beispiel: Habe ich eine klare Sprache verwendet und auf Fachjargon verzichtet? Habe ich meine Annahmen, die für das Verständnis wichtig sind, explizit gemacht?
    • War der Kanal angemessen für die Situation?
    • Habe ich Störungen aktiv identifiziert?
    • Habe ich Feedbackschleifen eingebaut?

Das Modell kommt in komplexer zwischenmenschlicher Kommunikation an seine Grenzen, weil es kaum Beziehungssysteme, Macht und Emotionen berücksichtigt. Modell von Watzlawick (bereits behandelt) oder Schulz von Thun (folgt) sind an in der Regel ergiebiger.

Das Modell von Friedemann Schulz von Thun sensibilisiert dafür, dass jede Äußerung mehrere Botschaften gleichzeitig enthält, und ermöglicht durch bewusste Metakommunikation die frühzeitige Klärung möglicher Missverständnisse

In seinem Werk “Miteinander Reden” hat Schulz von Thun das Modell in zahllosen Kontexten angewendet. Deshalb kann hier nur ein kleines Beispiel für die Vielfalt der Anwendungsmöglichkeiten gezeigt werden.

Für mich ist im Projektkontext vor allem interessant, um den Projektleiter zu sensibilisieren, wie schnell man sich in der Projektkommunikation missverstehen kann und dass die Einbettung der Botschaften in eine Metakommunikation (Kommunikation über Kommunikation) sinnvoll ist. Beispiel: Der Projektleiter fragen den Arbeitspaketverantwortlichen: ” Wann ist das Arbeitspaket fertig“?

  • Prio 1 ist für mich eine proaktive Metakommunikation durch Sinnvermittlung: „Ich benötige die Information nur von Ihnen nur für ein Meeting mit Herrn Müller, bitte nicht als Appell zum schnelleren Arbeiten verstehen“.
  • Prio 2: Wenn man diese Metakommunikation versehentlich nicht direkt mitliefert und es zu einer Reaktion des Arbeitspaketverantwortlichen wie dieser kommt: “Hältst du mich für faul? Dann kann immerhin die obige Erklärung auch nachgereicht werden: „Das war ein Missverständnis, ich wollte Sie nicht zur Eile antreiben. Ich benötige die Information lediglich für das Meeting mit Herrn Müller“. Das kann aber wie eine Schutzbehauptung wirken. Besser ist aber meines Erachtens, solche Missverständnisse erst gar nicht aufkommen zu lassen.

Mit aktivem Zuhören (Konzept von Carl Rogers) Informationsgewinn fördern, in Konflikten deeskalieren, die Beziehung zu Teammitgliedern verbessern und den Zusammenhalt im Team steigern

Unterscheidung von Paraphrasieren und Zusammenfassen

  • Paraphrasieren: Zwischenzeitliche Zusammenfassung der Worte des Gegenübers mit eigenen Worten, um das Verständnis zu sichern und auch zu signalisieren, dass man zugehört hat).
  • Zusammenfassen: Ist etwas anderes als paraphrasieren. Der Inhalte einer Gesprächsphase „Aktives Zuhören“ wird am Ende zusammengefasst, z.B. in einem Mitarbeitergespräch. Beispiel: „Es war gut, dass wir in den letzten Minuten das Thema offen besprochen haben. Ich fasse zusammen: Sie erwarten von mir in der Zukunft…„

Voraussetzungen für das aktive Zuhören:

  • Echtheit, Authentizität: Innere Aufrichtigkeit statt Fassade. Man versucht sich an der Haltung: „Ich bin innerlich stimmig, spiele keine Rolle, verstelle mich nicht. Das bedeutet auch, dass man nicht so tun muss, als wäre man neutral, wenn man es nicht ist“. Wenn eine Aussage des Gegenübers irritierend ist, darf man also sagen: „Ich merk, dass mich das gerade überrascht“.
  • Empathie: Einfühlendes Verstehen der subjektiven Erlebniswelt des Gegenübers
  • Bedingungsfreie positive Wertschätzung: Annahme der Person ohne vorschnelle Bewertung. Also nicht nur „Verstehen“, sondern „akzeptierendes Verstehen“.
  • Bewusste Zurücknahme des eigenen Mitteilungsimpulses („Sendebetrieb“), um echtes Verstehen zu ermöglichen:
    • Statt sofort zu korrigieren, zu argumentieren und sofort eine Lösung zu präsentieren, konzentriert man sich auf die Gesprächsteuerung und Impulskontrolle.
    • Grundsätzlich ist es gar nicht so einfach, den persönlichen Sendebetrieb zu unterdrücken. Es ist ein menschlicher Reflex, den man in Small Talk Situationen besonders gut beobachten kann: Statt den vielen Gesprächspartnern aufmerksam zuzuhören, scannen wir den Gesprächsverlauf nach Stichworten, auf die wir mit einem eigenen unterhaltsamen Beitrag (endlich) aufspringen können. Nach Übungen in Kommunikationstrainings berichten mir Teilnehmer regelmäßig, wie überraschend anstrengend es ist, sich mit Techniken des aktiven Zuhörens zum Beispiel ganz auf die Urlaubsberichte des Gesprächspartners einzulassen (Siehe auch weiter unten eines der Vorteile gegen über aktivem Zuhören, das sei nur eine passive Technik und erfordere keine bewusste Anstrengung).

Aktives Zuhören ermöglicht dem Projektleiter, Bedürfnisse, Erwartungen und Risiken frühzeitig zu erkennen, Vertrauen aufzubauen und dadurch fundiertere Entscheidungen sowie eine stärkere Teambindung zu fördern:

  • Aktives Zuhören wirkt deeskalierend in emotional aufgeheizten Konfliktsituationen
  • Es fördert den Informationsgewinn, wenn man sich ganz auf seinen Gesprächspartner einlässt und den eigenen Sendebetrieb unterdrückt:
    • In klar strukturierten Mitarbeitergesprächen sind die ersten 20 Minuten klassisch dem aktiven Zuhören durch die Führungskraft reserviert. Sonst hieße es nicht Mitarbeitergespräch sondern “Chefgespräch”. Zwar ist der Projektleiter in den meisten Projektorganisationen kein disziplinarischer Vorgesetzter seiner Teammitglieder. Trotzdem finden auch in Projekten viele Eins-zu-Eins-Gespräche statt, in den viel aktives Zuhören praktiziert werden sollte.
    • Auch bei Gesprächen mit Stakeholdern lernt man deutlich mehr von deren informellen Zielen und Bedürfnissen, wenn man sich auf Techniken des aktiven Zuhörens beschränkt, wenn man die Erwartungen und Befürchtungen im persönlichen Gespräch herausfinden möchte. Anders sieht es natürlich bei aktivem Projektmarketing aus, dort muss man diesen Modus zeitweise verlassen.
  • Es stärkt den Zusammenhalt im Team durch den folgenden Wirkungszusammenhang:
    • Menschen ganz allgemein und Teammitglieder wollen verstanden werden. Ein aktiv zuhörender Projektleiter signalisiert, dass ihm die Sichtweise seines Gesprächspartners wichtig ist.
    • Das steigert die psychologische Sicherheit beim Teammitglied, die laut vieler Studien ein zentraler Erfolgsfaktor bei Team darstellt. Wer erlebt, dass seine Bedürfnisse ernst genommen werden, entwickelt Vertrauen. Nicht nur in Bezug auf die Projektleitung sondern oft auch in die von ihm geführte Struktur des Projektteams.
    • Wie beim Vertrauensvorschuss, den der Projektleiter geben sollte, entsteht der psychologische Mechanismus der Reziprozität: Wem vertraut wird, der ist eher bereit, auch anderen zu vertrauen.

Schritte des aktiven Zuhörens

  • Wahrnehmen: Verbale und nonverbale Äußerungen des Gesprächspartners in ihrer Gesamtheit wahrnehmen, also nicht nur auf die Sachaussage, sondern auch auf paraverbale und nonverbale Kommunikation achten.
  • Interpretieren: Deutung der Äußerungen auf Hintergrund eigener Erfahrungen (was möchte Gesprächspartner zum Ausdruck bringen)
  • Bewerten wahrnehmen und zurückstellen im Sinne des Verständnisses:
    • Die eigene unvermeidbare Bewertung wahrnehmen (Ablehnung oder Annahme der Äußerung aufgrund eigener oder gesellschaftlicher Wertvorstellungen).
    • Diese Bewertung bewusst zurückstellen, um zunächst das Verständnis zu sichern. Also um ganz gezielt Verstehen vor Beurteilen zu stellen.
    • Erst danach bewusst entscheiden, auf welche inhaltlichen und nonverbalen Aspekte des Redebeitrags mit Techniken des aktiven Zuhörens eingehen - je nach Einschätzung der Bedeutung für den weiteren Gesprächsverlauf.
  • Reagieren mit Techniken des aktiven Zuhörens: Auf den Redebeitrag des Gesprächspartners wird entsprechend der getroffenen Entscheidung (Bedeutung für weiteren Gesprächsverlauf) tatsächlich reagiert mit Techniken des aktiven Zuhörens reagiert.

Beispiel für die Schritte des aktiven Zuhörens

  • Ein Teammitglied sagt im Meeting: “Ganz ehrlich, diese Deadline ist völlig unrealistisch. So kann man nicht arbeiten.”
  • Wahrnehmen: Der Projektleiter als Anwender des aktiven Zuhörens hört den Inhalt (“Deadline unrealistisch”) und nimmt den gereizten Ton, die angespannte Körperhaltung war.
  • Interpretieren: Mögliche Bedeutung des Senders könnte sein: Sorge vor Überlastung und Sorge um Qualität.
  • Bewertung wahrnehmen und zurückstellen: Den inneren Impuls unterdrücken (“Schon wieder Kritik”, “Die Deadline war doch abgestimmt”). Man nimmt durch dieses in sich hineinfühlen diesen ersten Impuls war und reguliert ihn dann, um sich auf das wirklich Verstehen zu konzentrieren. Man entscheidet sich in diesem Beispiel, auf das Thema Qualität einzugehen und eine entsprechende Frage zu stellen, statt sich zu verteidigen. Eine Gegenrede würde das ganze Konzept des aktiven Zuhörens konterkarieren.
  • Reagieren mit Techniken des aktiven Zuhörens: Man stellt eine Rückfrage wie zum Beispiel: “Sie machen sich Sorgen, dass der Zeitplan nicht realistisch ist und die Qualität leiden könnte. Habe ich das richtig verstanden?” Hinweis: Hier sieht man auch, dass auch Frageformen- und techniken (nächster Abschnitt) in die Techniken des aktiven Zuhörens integriert werden können.

Vorurteile gegenüber aktivem Zuhören

  • “Aktives Zuhören ist eine Sache der Intelligenz.“
    • Vorurteil: Wer intelligent ist, kann automatisch gut zuhören.
    • Tatsächlich: Aktives Zuhören ist keine kognitive Leistungsfrage, sondern eine Frage von Haltung, Selbstregulation und Empathiefähigkeit. Auch sehr kluge Menschen können schlechte Zuhörer sein.
  • Das lernt man doch in der Schule.“
    • Vorurteil: Zuhören sei durch schulische Bildung ausreichend vermittelt.
    • Tatsächlich: In Bildungssystemen wird vor allem Informationsaufnahme trainiert, nicht empathisches, beziehungsorientiertes Zuhören. Die zwischenmenschliche Dimension bleibt häufig unterentwickelt.
  • „Das ist nur eine Frage des Willens.“
    • Vorurteil: Man müsse sich nur zusammenreißen oder „den Schalter umlegen“.
    • Tatsächlich: Ohne passende innere Haltung (Wertschätzung, Offenheit, Selbstreflexion) bleibt Zuhören oberflächlich. Aktives Zuhören erfordert bewusste Arbeit an eigenen Bewertungen, Impulsen und Denkmustern – es ist Persönlichkeitsarbeit, nicht bloße Disziplin.
  • “Zuhören ist passiv.“
    • Vorurteil: Zuhören bedeute, nichts zu tun.
    • Tatsächlich: Aktives Zuhören ist ein hochaktiver Prozess – Wahrnehmen, Interpretieren, eigene Bewertungen regulieren, gezielt nachfragen, spiegeln und strukturieren. Es verlangt Konzentration, emotionale Präsenz und bewusste Gesprächssteuerung.

Frageformen und Fragetechniken: Wer richtig fragt, führt – weil gute Fragen Denken strukturieren, Konflikte klären und Zusammenarbeit fördern

Regel für die Einordnung der Frage als Frageform (Struktur, Grammatik) oder Fragetechnik (Gesprächsführung, Aktivierung Denkprozesse)

  • Natürlich gibt es Schnittmengen. Eine offene Frage ist eine Frageform. Aber ihr gezielter Einsatz im Coaching ist Teil einer Fragetechnik. Man könnte auch sagen: Frageformen sind Bausteine. Fragetechniken sind deren strategische Anwendung.
  • Grundlage für die Einordnung der Frage ist im Folgenden, ob sich die Wirkung der Frage eher aus der reinen Grammatik ergibt oder eher aus der Technik.
  • Wenn durch die inhaltliche Art und Weise der Frageformulierung eher eine Wirkung auf bestimmte Denkprozesse erzielt oder das Gespräch gezielt gesteuert werden soll, wird hier eine Kategorisierung in Fragetechnik vorgenommen. Obwohl die Frage oft durch bestimmte Frageformen (wie offenen Fragen) begleitet wird.

Frageform beleuchtet die sprachliche und strukturelle Perspektive. Der Begriff stammt aus der Linguistik und beschreibt die formale Struktur einer Frage. Die Wirkung der Frage leitet sich in erster Linie durch die Grammatik ab. Beispiel: Offene oder geschlossene Frage, Alternativfrage, Suggestivfrage, rhetorische Frage. Im Zentrum steht: Wie ist die Frage gebaut? Welche grammatische Struktur liegt vor?

Offene Fragen

  • Strukturell nicht auf Ja/nein begrenzt (Typische W-Frage)
  • Die Wirkung hängt vom Einsatz ab. Viele Fragetechniken werden in der Form offener Fragen gestellt.

Geschlossene Fragen: Formal auf Ja/Nein oder kurze Bestätigung ausgelegt. “Ist das Budget genehmigt?” Ziel ist schnelle Klärung eines Sachverhalts durch die Ja/Nein-Struktur und kann der Beendigung eines Gesprächs dienen: Sie entscheiden, ob.

Alternativfragen:

  • Zählen formal zu geschlossenen Fragen
  • “Möchten Sie Tee oder Kaffee?” Ziel ist Steuerung einer Entscheidung zwischen Optionen und das Aufrechterhalten einer Handlungsorientierung im Gespräch.
  • Jede Alternativfrage ist also geschlossen. Aber nicht jede geschlossene Frage ist eine Alternativfrage.
  • Alternativfragen wirken weniger konfrontativ als Ja/Nein-Fragen, sind handlungsorientierter und steuernder, weil man den Entscheidungsraum begrenzt: Sie entscheiden welche Option.

Kettenfragen

  • Mehrere Fragen auf einmal. Diese Frageform sollte eigentlich vermieden werden. Besser ist normalerweise die Abfolge: eine Frage, eine Antwort. Bei Kettenfragen bekommt man mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Antwort auf alle Fragen, weil eine - vielleicht sogar bewusste - kommunikative Wirkung der Überforderung erzeugt wird.
  • Die Wirkung (Überforderung) ergibt sich in erster Linie aus der Form der Frage.

Suggestivfragen

  • Sind ebenfalls meist kontraproduktiv. Fragen, bei denen Antwortgeber nur bestätigen kann: „Sie finden den Preis meines Produkts doch sicher attraktiv?“ Suggestivfragen werden meist als Manipulationsversuche interpretiert und erzeugen Misstrauen. Es gibt zur rhetorischen Frage einen entscheidenden Unterschied: Rhetorische Fragen sind nur eine Aussage, auf die im Gegensatz zur Suggestivfrage keine Antwort erwartet wird.
  • Grund für Einordnung als Frageform: Die manipulative Frage entsteht in erster Linie durch die grammatische Bauweise.

7 W-Fragen

  • Festes Bündel von offenen und geschlossenen Fragen. Vor allem, um ein Problem besser zu Verstehen und die Ausgangssituation möglichst breit zu beschreiben:
    • Was ist das Problem?
    • Wo genau liegt das Problem?
    • Warum taucht das Problem häufig auf?
    • Wer ist beteiligt?
    • Wie häufig taucht das Problem auf?
    • Wann taucht das Problem auf?
    • Wie viel kostet uns das Problem?
  • Obwohl man mit diesen 7 W-Fragen als Checkliste in der Regel etwas bewirken will (zum Beispiel eine breite Situationsbeschreibung vor der eigentlichen Ursachenanalyse und der Problemlösung), wird hier aufgrund der starken formalen Struktur und der häufigen Nutzung als festes “Bündel” in ganz unterschiedlichen Kontexten eine Kategorisierung als Frageform vorgenommen.

Fragetechnik: Dieser Begriff stammt eher aus Coaching und Führungskräftetrainings und kümmert sich um die kommunikativ-strategische Perspektive. Beispiel: Zirkuläre Fragetechnik, lösungsorientierte Fragetechnik. Die Wirkung der Frage wird weniger über die reine Grammatik erzeugt sondern über den Inhalt der Frage: Wie setzt ich die Fragen methodisch ein für eine zielgerichtete Gesprächsführung oder die Aktivierung von Denkprozessen.

Zirkuläre (rekursive) Fragen:

  • Einzusetzen bei zum Beispiel weniger entscheidungsfreudigen Verhandlungspartnern. Durch die Frage soll der Verhandlungspartner seine Perspektive wechseln und ggf. einlenken. Beispiel: *“Was glauben Sie, wie Ihre Kunden diese Entscheidung sehen würden?”
  • Grund für die Einordnung als Fragetechnik:
    • Ziel ist Perspektivwechsel, Reflexion, Systemblick. Die Wirkung der Frage leitet sich aus dem Inhalt der Frage aber, die grammatische Struktur steht bei der Erzielung der Wirkung (Perspektivwechsel) nicht im Vordergrund.
    • Es können bei dieser Fragetechnik verschiedene Formen, also zum Beispiel offene oder geschlossene Formen verwendet werden – entscheidend ist die strategische Funktion der zirkulären Frage.

Hypothetische Fragen:

  • Hyothetische Fragen stoßen neue Ideen und Perspektiven an. Zum Beispiel: „Angenommen, Sie hätten in der gleichen Situation völlig frei handeln und bestimmen können – was hätten Sie getan?“
  • Kann auch als Zwischenform bezeichnet werden, immerhin wird die Frage ja meist als offene Frage gestellt.
  • Entscheidend ist aber die strategische Funktion: Durch die hypothetische Frage soll der Möglichkeitsraum geöffnet und die Kreativität aktiviert werden.

Konditionale Fragen

  • Konditionale Fragen lassen an konkrete Möglichkeiten für Veränderungen denken und zielen auf konkretes Handeln. Zum Beispiel: „Was müsste geschehen, damit Sie unterschreiben?
  • Grund für die Einordnung dieser Frage als Fragetechnik: Das Ziel ist die Handlungsorientierung und Lösungsaktivierung. Formal wird meist eine offene W-Frage gestellt, aber die strategische Zielrichtung ist durch die inhaltliche Art der Frageformulierung im Vordergrund. Deshalb handelt es sich eher um eine Fragetechnik.

5 x Warum Fragetechnik

  • Ziel: Es wird solange gefragt, bis man die Grundursache des Problems gefunden hat. Wobei die Zahl 5 aus meiner Sicht nicht empirisch begründbar ist. Es ist für mich eher eine Art “Orientierungspunkt”, um nicht zu schnell mit den Warum-Fragen aufzuhören und auf der anderen Seite auch nicht zu lange diese Technik zu wiederholen, wenn eine weitere Warum-Frage keinen Mehrwert bringt.
  • Bei der gezielten Wiederholung der “Warum-Frage” steht klar ein bestimmter Inhalt (Ursachenanalyse) im Vordergrund, weshalb hier die Kategorisierung als Fragetechnik erfolgt.

Vertiefende Fragen / Sondierungsfragen

  • Beispiel: “Was meinen Sie damit im Detail?” Klassisches Einsatzgebiet ist der Umgang mit Kommunikationshindernissen wie Killerphrasen (“Das geht nicht”).
  • Die Kategorisierung als Technik erfolgt, weil man gezielt von ggf. polemischen Äußerungen eine Versachlichung der Diskussion anstrebt.
  • Im unmittelbaren Anschluss an vertiefende Fragen bieten sich lösungsorientierte Fragen an.

Lösungsorientierte Fragen / Versachlichende Fragen

  • Beispiel: “Wie kommen wir aus dieser Situation heraus? Welche Vorschläge haben Sie?”
  • Auch Lösungsorientierte Fragen werden meist in der Form von offenen Fragen gestellt. Es dominiert aber die beabsichtigte Wirkung, den Gesprächspartner von der Beziehungs- auf die Sachebene zu bringen.

Blockade lösende Fragen

  • Beispiel: Was benötigen Sie, um das Thema weiter bearbeiten zu können?
  • Ziel ist, Bewegung in festgefahrene Situationen zu bringen.
  • Als methodische Intervention wird diese Frage als Fragetechnik kategorisiert.

Reflexive Fragen

  • Sie zielt darauf ab, eine Selbstreflexion anzustoßen: *” Was bedeutet diese Situation für Sie persönlich? Was hat Sie zu dieser Entscheidung bewogen?”
  • Sie beschreibt in erster Linie eine inhaltliche Wirkungsabsicht und ist - wie die meisten Fragetechniken - inhaltlich stark vom Kontext abhängig. Die Wirkung stammt nicht aus einer speziellen grammatikalischen Bauweise.

Feedbacktechniken ermöglichen dem Projektleiter in einer Rolle als Beobachter, Entwicklungsimpulse zu setzen und das Vertrauen im Team zu stärken

Wertschätzend formuliertes Feedback signalisiert: „Ich nehme dich ernst und investiere in deine Entwicklung.“

  • Durch klares konkretes Feedback werden Entwicklungen angestoßen, sofern das “Geschenk” umgesetzt wird.
  • Ebenso entsteht durch das wertschätzende Feedback Vertrauen beim Feedbackempfänger, dass oft den eigenen Vertrauensaufbau zum Projektleiter (und auch dem von ihm geführten Team) fördert (Reziprozität).

Wichtig ist, dass der Projektleiter seine Rollen auseinanderhält:

  • Rolle Beobachter und Coach: “Ich gebe Feedback als Geschenk für Vertrauensaufbau und Entwicklungsimpulse.” Zentrale Aussage: *“Du darfst dich ändern”.
  • Rolle verantwortliche Führungskraft für den Projekterfolg: “Ich äußere Kritik und Erwartungen.” Zentrale Aussage: “Du sollst dich ändern.”

Mit angemessenen Moderationstechniken Besprechungen effizient leiten

Ausgewählte Gründe für professionell moderierte Projektbesprechungen

  • Mit einer ergebnisorientierten Agenda können angesichts der begrenzten Zeit die Besprechungsziele vom Moderator besser im Fokus behalten werden (Zeitmanagement). „Redelöwen“ können in diesem Zusammenhang mit geeigneten Techniken (zum Beispiel den Verweis auf einen Themenspeicher) höflich gebremst werden.
  • Das erlaubt es dem Projektleiter wiederum, die oft besonders kreativen „Redefische“ zu aktivieren, was sich positiv auf die Qualität der Lösungsfindung bei Problemen auswirkt.
  • Ebenfalls förderlich für den kreativen Prozess ist der Einsatz von geeigneten Visualisierungstechniken, welche die geäußerten Ideen besonders effizient zugänglich macht.
  • Es gibt verschiedene Verfahren der Entscheidungsfindung, die ein erfahrener Moderator kennen sollte. Auf diese Art und Weise kann der Moderator meist Entscheidungen effektiver und effizienter herbeiführen.

Moderationstechniken

  • Zurufabfrage: Offene Sammlung von Beiträgen, die spontan in den Raum gerufen und vom Moderator sichtbar festgehalten werden (z. B. Flipchart). Schnell, dynamisch, geeignet für Ideensammlung in kleinen Gruppen.
  • Kartenabfrage: Teilnehmer schreiben ihre Beiträge einzeln auf Moderationskarten, die anschließend vorgestellt und visualisiert werden. Aktiviert alle, verhindert Dominanz einzelner Personen.
  • Pinnwandmoderation: Strukturierte Bearbeitung eines Themas mithilfe von Karten an einer Pinnwand (inkl. Sortieren, Diskutieren, Gewichten). Visualisiert Denkprozesse und macht Ergebnisse transparent.
  • Clustern: Inhaltlich zusammengehörende Karten oder Beiträge werden thematisch gruppiert. Reduziert Komplexität und schafft Struktur.
  • Themenspeicher: „Parkplatz“ für Punkte, die aktuell nicht zum Thema gehören, aber später behandelt werden sollen. Hält Diskussion fokussiert, ohne Beiträge zu verlieren.
  • Blitzlicht: Kurze, reihum gehende Wortmeldungen aller Teilnehmenden zu einer klaren Frage (ohne Diskussion). Stimmungsbild, Feedback oder Einstieg/Ausstieg in ein Thema.

In virtueller Kommunikation müssen räumliche Distanz und – je nach Medium – zeitliche Entkopplung bewusst gestaltet werden, um Klarheit, Beziehung und Verbindlichkeit sicherzustellen

Mit Humor die Zusammenarbeit gerade in angespannten Situationen verbessern

Mit pyramidaler Entscheiderkommunikation die Wahrscheinlichkeit einer Wunschentscheidung durch das Management deutlich steigern

Projektleitungen und Arbeitspaketowner sollten insbesondere in Berichtssituationen den zuständigen Entscheidungsträger in die Lage versetzen, eine sinnvolle und schnelle Entscheidung zu treffen.

💡 Tipps:

  • 3-4 Entscheidungsoptionen inklusive bewerteter Konsequenzen
  • Jede Alternative sollte tatsächlich wählbar sein
  • Welche Optionen? Zu unterscheiden sind…
    • die für die Firma besten Optionen (oft mutige Entscheidungen, die die Firma wirklich voranbringen) und
    • die Optionen, die sich aus Sicht des Entscheidungsträgers am besten verteidigen lassen („Was erfüllt die Norm innerhalb der Firma“)
    • Wenn beide Kategorien zusammenfallen, umso besser
    • In politischen Firmen fallen diese beiden Kategorien oft auseinander. Empfehlung: PL bringt Alternativen aus beiden Kategorien und weißt Entscheidungsträger explizit auf diese zwei Kategorien hin.
  • Gerade für potenzielle „Nicht-Entscheidern“ immer auch eine Nulloption als Alternative anbieten, nämlich keine Entscheidung zu treffen und ganz bewusst den Status Quo beizubehalten. Im besten Fall wird dann erst im nächsten Meeting entschieden. Anekdotische Evidenz: Wenn Nulloptionen angeboten werden, werden die Entscheidungen deutlich seltener vertagt. Das ist auch plausibel: Wenn für alle – ggf. späteren – Leser klar ggf. negative Folgen einer Nichtentscheidung dokumentiert werden, erhöht das den Druck auf die Entscheidungsinstanz.
  • Reihenfolge der Optionen: Bei mündlicher Präsentation spielt es eine untergeordnete Rolle, weil die Empfehlung immer ist, am Anfang direkt die Empfehlung (z.B. Alternative C) zu benennen (Pitch: Situation, Komplikation, Lösung (Empfehlung)
  • Sofern danach Begründungen zu dem jeweiligen Alternativen gewünscht werden, kann man sich meines Erachtens auch an den „The Rule of Three“ von McKinsey“ orientieren.
    • Gut zu merken
    • Eindruck der Sicherheit: Wer sich sicher ist, braucht nicht mehr als drei ausgewählte Argumente
    • Verkaufstrainer empfehlen die folgende Reihenfolge:
      • Zweitbestes Argument zuerst,
      • danach das Schwächste und
      • zum Schluss das Beste. Grund: Ein gutes Argument ist wichtig für den ersten Eindruck der Argumentation. Das letzte Argument bleibt oft am besten im Gedächtnis und sollte deshalb das Stärkste sein. Auf dieses Argument sollte auch der rein mengenmäßig der Fokus gelegt werden. Das zweitbeste Argument kann gerne mit Argumenten entkräftet werden, aber es bleibt dann hoffentlich das letzte und stärkste Argument, das weniger leicht entkräftet werden kann, als Gesamteindruck stehen.