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Ablaufplanung

Ablaufplanung: Basis

Einleitung Ablaufplanung

In der Ablaufplanung werden zunächst die Meilensteine aus dem Phasenplan und die Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan als Vorgänge entsprechend ihrer sachlogischen Abhängigkeiten miteinander vernetzt. Zusammen mit der erfassten Dauer kann schon mit Post ITs der längste Weg durch das Projekt ermittelt werden (kritischer Pfad), bevor man dann in einem Tool den vernetzten Balkenplan erzeugt.

Die Verknüpfung Meilensteine und Arbeitspaketen zu Vorgängen in einem eigenen Ablaufplan erhöht durch den Fokus auf den sachlogischen Abhängigkeiten die Qualität der Terminplanung

Die Ablaufplanung baut auf den Arbeitspaketen des Projektstrukturplans und den Meilensteinen des Phasenplans auf und beschreibt als Flussdiagramm ohne Termine die sachlogischen Abhängigkeiten der Vorgänge.

Der Zweck der Ablaufplanung ist

  • eine möglichst genaue Identifikation sachlogischen Abhängigkeiten
  • zusammen mit der Dauer die Ermittlung des kritischen Pfads bzw. des längsten Wegs durch das Projekt Der kritische Pfad erlaubt bei terminkritischen Projekten den Fokus auf terminkritische Vorgänge. Welche Vorteile hat es, wenn man den Unterschied zwischen kritischen und nicht kritischen Vorgängen kennt?
  • In der Projektpraxis kommt es immer wieder zu Konflikten mit kurzfristigen und höherpriorisierten Tagesgeschäftsaufgaben. Oft müssen längerfristige Projektvorhaben runterpriorisiert und der zeitliche Einsatz in der betroffenen Woche zurückgefahren werden.
  • Vielen Projektmitarbeiter ist in solchen Situationen nicht bekannt, welches die zeitkritischen Aufgaben sind und welches die nicht zeitkritischen Aufgaben sind. So wird dann mit der reduzierten Projektzeit gerne mal die Projektaufgabe nach dem Zufalls- und/oder Spaßprinzip ausgewählt. Viel sinnvoller wäre natürlich im Bewusstsein des kritischen Pfads an den zeitkritischen Vorgängen zu arbeiten und die nicht zeitkritischen Vorgänge später anzupacken, also den sogenannten freien Puffer aufzulösen.
  • Man kann sich bei dem Bemühen um zeitliche Optimierung auf die passenden Vorgänge konzentrieren, die den längsten Weg durch das Projekt ausmachen.
  • Man erreicht dasselbe Verständnis vom längsten Weg durch das Projekt wie alle anderen Teammitglieder auch. Wenn man nicht dieselbe Sicht auf den längsten Weg durch das Projekt hat, zieht man bei der Priorisierung von Projektaufgaben unter Umständen nicht an einem Strang und fokussiert sich nur als Einzelner (zufällig) auf die terminkritischen Aufgaben, während des die anderen Projektmitarbeiter nicht machen.
  • Man kann auch als Arbeitspaketverantwortlicher selbstständig bei plötzlich anfallendem zusätzlichen priorisiertem Tagesgeschäft selbständig die Entscheidung treffen, welche der Projektaufgaben runtergefahren werden. Bei Kenntnis des Unterschieds werden dass natürlich die nicht kritischen Vorgänge sein (sofern man die Wahl hat) und nicht die kritischen Vorgänge. Man kann also einen eventuell vorhandenen Puffer auflösen und arbeitet dann nicht nach dem Zufallsprinzip oder nach dem Spaßprinzip ggf. an Vorgängen, die man ohne zeitliche Wirkung auch ohne Probleme später hätte bearbeiten können.
  • Das Berichtswesen wird effizienter. Wenn ich als Projektleiter mit meinem Auftraggeber das Problem durch zusätzliches Tagesgeschäft für meine Engpass-Ressourcen bespreche, kann ich mich viel zielgenauer auf eine eventuelle Optimierung des kritischen Pfads konzentrieren und nur ganz unspezifisch sagen, dass das Projektgeschäft durch die Zusatzaufgaben insgesamt stark belastet ist. Ich kann also gemeinsam mit der Berichtsinstanz bessere Entscheidungen treffen und deutlich kompetenter auftreten.
  • Das Berichtswesen wird auch insofern effizienter, als ich als Projektleiter ggf. nur eine spontane Eskalation machen muss, wenn ich keinen Puffer eines nicht zeitkritischen Vorgangs auflösen kann. Es ist dasselbe Prinzip wie oben aus AP-Ownersicht beschrieben. Auch auf der Ebene der Projektleitung kann ich ggf. selbständig ein Problem lösen, ohne die nächste Eskalationsstufe kontaktieren zu müssen.
  • Durch den längsten Weg durch das Projekt kann ich als Projektleiter einen schnellen und effizienten Abgleich mit der ersten zeitlichen Arbeitshypothese, dem Phasenplan machen. Oft werden ich länger nach meiner Detailplanung länger unterwegs sein als bei meiner ersten groben Schätzung aus dem Phasenplan. Häufiger Fehler im Zusammenspiel von grober Phasenplanung und detaillierter Ablauf- und Terminplanung: Verzicht auf Vorwärtsterminierung und ein “sich ehrlich rechnen”. Stattdessen oft Beschränkung auf bloße Rückwärtsterminierung in Orientierung an dem einmal kommunizierten Termin aus der groben Phasenplanung:

⚠️ In diesem Zusammenhang sollte man nicht den “Fehler” machen, sich bei der detaillierten Ablauf- und Terminplanung zu sehr von der Phasenplanung beeinflussen zu lassen. Oft verzichten Projektleiter darauf, zunächst einmal ganz schlicht eine Vorwärtsterminierung zu machen und nach einem relativ simplen Verfahren erst mal die Arbeitspakete passend zu den Zielen zu formulieren, Aufwand und Länge der Arbeitspakete zu schätzen, die Arbeitspakete sachlogisch miteinander zu verknüpfen und dann einfach zu schauen, wann man am Ende fertig ist. Und wenn es 2 Monate nach der groben Phasenplanung ist, kein Problem. Das ist die dann erst mal die Realität. Und die darf man nicht nach dem Verfahren von der Baustelle “was nicht passt, wird passend gemacht” verfremden und schon mehr oder weniger bewusst die Zeiten der Vorgänge mit der Gießkanne so kürzen, dass sie den Phasenplan bestätigen. Oder willkürlich und unabhängig von der Machbarkeit bei Vorgängen einfach Deadlines manuell setzen. Nach dem Motto: Schließlich ist das ja eine Vorgabe, an “man sich zu halten hat”.

So sollte man auf keinen Fall verfahren. Selbst wenn man aufgrund eines Auftraggeberwunsches gezwungen worden ist, sich terminlich festzulegen. Der Plan ist dann nicht belastbar, man belügt sich selbst. Viel besser ist es, erst mal die realistische Gesamtdauer unabhängig von irgendwelchen Optimierungen zu ermitteln und sich durch eine Vorwärtsterminierung erst mal “ehrlich” rechnen. Dann einen Abgleich mit dem Phasenplan und den eventuell bereits kommunizierten Terminen zu machen. Wenn man dann feststellt, dass eine Phase länger im detaillierten Terminplan ist geht man in die Optimierung einzelner Vorgänge auf dem längsten Weg durch das Projekt, den kritischen Pfad (Effizienz, mehr Ressourcen, Überlappungen von Vorgängen usw.). Ausführliche Erläuterungen zu diesem Themenblock siehe: Realitätscheck Phasenplan

Vorteile einer eigenen Ablaufplanung vor der Befüllung eines Gantt-Chart-Tools

  • Die Bestimmung der Abhängigkeiten mit der Methode der Ablaufplanung hat den Vorteil, dass sich die beteiligten Arbeitspaket-Owner nur auf die Abhängigkeiten konzentrieren. Oft wird dieser Zwischenschritt eingespart, die Abhängigkeiten werden direkt in einem Gantt-Chart-Tool erfasst. Dieses Vorgehen kann die Projektleitung und Team ablenken, weil von vielen Tools die konkreten Tagestermine simuliert werden und bei der – oft zu beobachtenden – Überschreitung der Kundentermine bereits über Optimierungen nachgedacht wird, statt sich auf die Abhängigkeiten zu konzentrieren.
  • Außerdem erzeugt die Befüllung eines Gantt-Chart-Tools durch die Projektleitung per Team-Zuruf keine Identifikation mit dem Plan. Das Gantt-Chart ist dann eher nur der Plan des Projektleiters und nicht – wie bei der gemeinsamen interaktiven Erarbeitung über Post-ITs der Plan des Teams.
  • Ein weiterer Vorteil einer grafischen Ablaufplanung vor der eigentlichen Erfassung der Informationen in einem Tool ist die Vorabbestimmung des kritischen Pfads. So können z.B. pro Phase bei der eigentlichen Erfassung der Vorgänge im Tool direkt zunächst die kritischen Vorgänge erfasst werden und danach die nicht kritischen Vorgänge. Das erlaubt eine leichtere Optimierung beim Umgang mit Unterdeckungen im Ressourcenmanagement, weil die „Manövriermasse“ der nicht kritischen Vorgänge deutlicher von den kritischen Vorgängen getrennt werden.

Arbeitspaket und Vorgang sind unterschiedliche Objekte: Die Bezeichnung wechselt nicht umsonst von Arbeitspaket (Projektstrukturplanung) zu Vorgängen (Ablauf- und Terminplanung): Arbeitspakete und Vorgänge sind nicht dasselbe (1:1-Beziehung). Grund: Bei großen Arbeitspaketen mit vielen Vorgängen, die sachlogisch aufeinander aufbauen und die von verschiedenen Teammitgliedern bearbeitet werden, könnte unter Umständen eine Aufteilung in mehrere Vorgänge sinnvoll erscheinen, um noch genauer planen und Verzögerungen simulieren zu können. Man spricht dann auch von einer 1:n-Beziehung von Arbeitspaket zu Vorgängen. Der Vollständigkeit halber können auch mehrere Arbeitspakete zu einem längeren Vorgang zusammengefasst werden.

💡 Einsatzszenario für eine 1:n-Beziehung: Bei Nutzung MS Project und einem echten toolgestützten Ressourcenmanagement: Sobald mehrere Personen in einem Arbeitspaket arbeiten, unbedingt eine 1:n-Beziehung aufbauen und jedem Vorgang nur eine Ressource zuweisen. Ansonsten werden kaum interpretierbare prozentuale Auslastungsinformationen im Ressourcenfeld angeboten.

⚠️ Gefahren bei inflationärer Aufteilung von Arbeitspaketen zu Vorgängen: Bei großen Projektplänen sollte man sich eine häufige 1:n-Aufteilung gut überlegen. Man schafft sich damit schnell eine Pseudopräzision und wenig nützliche Detailgenauigkeit. Oft betreibt man angesichts der Menge an Vorgängen keine seriöse Vernetzung der Vorgänge mehr, womit dann auch die Möglichkeit der Simulation von Änderungen wegfällt. Ich habe von einem Kunden mal einen MS Project Plan gezeigt bekommen, der 10.000 Vorgänge für eine Zeitdauer von ca. 4 Monaten enthielt. Die meisten Vorgänge haben nur wenige Stunden gedauert und waren - wenig überraschend für mich - alle nicht miteinander vernetzt. Dieser MS Project Plan war für mich eher eine Art Checkliste. Ich habe dem Kunden empfehlen, den Plan radikal zu vereinfachen und die Vorgänge in eine deutlich reduzierte Anzahl von Arbeitspaketen zu integrieren.

In meinen Projekten habe ich meist die Einzelaktivitäten meiner Arbeitspaketverantwortlichen nicht planerisch in einen MS Project Plan eingetragen. Mir hat es völlig gereicht, die Arbeitspaketverantwortlichen nach ihrer Termineinschätzung zu fragen. Sie haben durch ihre vielen Abstimmungen mit den weiteren Teammitgliedern des Arbeitspakets in der Regel eine sehr gute Einschätzung, wann das Arbeitspaket fertig ist. Insofern kommt man nach meiner Auffassung meistens mit einer 1:1-Beziehung von Arbeitspaket zu Vorgang sehr gut zurecht. Voraussetzung ist allerdings, dass der Arbeitspaketverantwortliche das Mindset eines “Mini-Projektleiters” hat, damit er proaktiv und ohne Vernetzung seiner AP-Aktivitäten eine realistische Verzögerungsgefahr des Vorgangs meldet.

💡 Bei vielen Projektleitern unbekannt ist die Tatsache, dass man mit Post-ITs und ohne Tool recht einfach eine Ablaufplanung machen und auch den kritischen Pfad machen kann. Das gemeinsame Kleben und Verändern der Post-ITs auf einer Pinnwand oder einem Whiteboard erlaubt eine deutlich höhere Planungsqualität. Die betroffenen Fachleute diskutieren auf Augenhöhe die Abhängigkeiten der Vorgänge, die sie besser beurteilen können als die Projektleitung.

⚠️ Ich kenne Projektleiter, die diese Abhängigkeiten nur in einem PM-Tool entweder alleine modellieren oder am Beamer zusammen mit dem Projektteam. Aber das “Reinrufen” möglicher Abhängigkeiten durch einzelne Teammitglieder und die dann folgende “Bastelaktion” der Projektleitung ist weder effizient noch geeignet, eine Identifikation mit dem Ablaufplan durch die Teammitglieder zu erreichen.

💡 Ein grafischer Ablaufplan mit Post-ITs ist oft verständlicher als eine Vorgangsliste und gerade für die empfehlenswerte gemeinsame Erarbeitung durch das Projektteam empfehlenswert.

Der kritische Pfad als längster Weg durch das Projekt (siehe nächsten Abschnitt) kann also bei Unterstellung einfacher Normalfolgen als Anordnungsbeziehung (Nachfolger beginnt, wenn Vorgänger beendet wurde) sehr einfach und ohne Kenntnis von Netzplanrechnen schon mit einem einfachen grafischen Ablaufplan bestimmt werden, z.B. mit Post-ITs.

Konsequent schrittweise Vorgehen bei der Ablaufplanung erlaubt den Fokus auf Abhängigkeiten und reduziert Selbstbetrug

Der kritische Pfad ist der längste Weg durch das Projekt - im Vergleich zu den anderen Pfaden. Jede Verschiebung oder Verlängerung eines kritischen Vorgangs bewirkt eine Verzögerung des Projektendes. Der kritische Pfad bestimmt insofern die Projektdauer.

Oft wird der kritische Pfad auch als kürzester Weg durch das Projekt bezeichnet. Auch das ist korrekt: Die Vorgänge des kritischen Pfads muss man mindestens durchlaufen, um das Projektende zu erreichen, kürzer geht es nicht. Der kritischer Pfad hieß ursprünglich „terminkritischer Pfad“.

⚠️ “Kritisch” wird von vielen Projektbeteiligten oft mit „besonders schwierig“ oder „besonders riskant“ oder  „besonders wichtig“ assoziiert. Das ist aber alles nicht richtig. (Termin-)kritisch heißt lediglich, dass eine Verlängerung/Verschiebung eines Vorgangs sich sofort auf den Endtermin auswirkt.

💡 Die harmlos wirkende Unterscheidung von zeitkritischen und nicht zeitkritischen Vorgängen hat zahlreiche Vorteile, die oft unterschätzt werden, hier nur ein paar Beispiele:

Es ist wichtig, die oben aufgeführte genannte Reihenfolge einzuhalten, um nicht zu früh in Optimierungsgedanken zu wechseln. Selbst, wenn man die Dauer schon während der Arbeitspaketspezifikation ermittelt hat, sollte man sie nicht direkt unter die Vorgänge schreiben. Ich habe bei der Modellierung schon oft beobachtet, dass bei Zuordnung der Dauer zu den Vorgängen vor der eigentlichen Modellierung ein Selbstbetrug die Folge ist: Wer zum Beispiel vor der Entscheidung steht, ob aufgrund der Vorgangsinhalte ein Vorgang in einer Sequenz zu den Vorgängen angeordnet werden muss oder ob man ihn eventuell doch parallel anordnen kann, erliegt nach meiner Erfahrung gar nicht selten der Versuchung, bei einem langen Vorgang auf eine unrealistische Parallelisierung zu setzen, nur um kein Terminproblem zu bekommen. Dass diese Parallelisierung bei der Umsetzung entweder nicht funktioniert oder zu viel Chaos führt, wird im Moment der Terminplanung verdrängt - Hauptsache, der Kundenwunschtermin wird bestätigt. Dieser Versuchung entgeht man leichter, wenn man die Vorgangsdauer erst gar nicht im Blick hat.

Bei der Terminplanung sich von Wunschdenken leiten zu lassen, und den Plan Richtung Kundenvorstellung zu “tunen”, wird reduziert.

Mit einer einfachen Praktikermethode Reserve auf den kritischen Pfad verteilen

Variante Verteilung der Reserve auf einzelne Vorgänge und “Verstecken” der Zeit-Reserve

Eine “Worst Case Betrachtung des Vorgangs” ist meines Erachtens empfehlenswert: Bisher wurde der kritische Pfad nur mit der Einschätzung der „normalen“ Dauer ermittelt, wenn also nichts schiefgeht. Das ist zu riskant, irgendwelche Probleme durchkreuzen den idealen Terminplan immer. Nicht eingehaltene Termine zerstören schnell das Vertrauen des Auftraggebers, solche Situationen sollten also unbedingt vermieden werden.

Auf der anderen Seite kann dem Kunden auch nicht die Worst Case Dauer angeboten werden. Das dringend benötige Projektergebnis soll ja schließlich so schnell wie möglich in die Nutzungsphase übertragen werden. Projekte macht man ja nicht als Selbstzweck, sondern weil man sich einen Nutzen verspricht und der sollte dann auch irgendwann gezogen werden.

💡 Als guter Kompromiss hat sich bei Praktikern herauskristallisiert, die Hälfte der Differenz zwischen Worst Case Dauer und „normaler“ Dauer als Reserve auf den kritischen Pfad zu verteilen.

Natürlich kann man auch eine zeitlich etwas aufwändigere Dreipunktschätzung durchführen, um den Erwartungswert bzw. den “normalen Wert” etwas genauer zu bestimmen. Was aber die Verteilung der jeweiligen Hälfte der zeitlichen Reserve angeht, unterscheidet sich die hier vorgestellte Methode aus meiner Sicht kaum von der Methode, die im Kostenkapitel beschrieben wird. Hier wird nur etwas mehr Freiraum bei der Verteilung der zeitlichen Reserve auf einzelne Vorgänge gelegt. Im Kostenkapitel wird auf die Critical Chain Theorie abgestellt, dort gibt es klare Ideen zum Umgang mit der kalkulierten Contingency: Reserve-Verteilung nach Critical Chain Theorie

Es gibt zahllose Varianten zur Verteilung der Reserve, wenn man sich nicht an die sehr konkreten Vorstellungen des Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) halten möchte (Link siehe oben). Anbei nur zwei Beispiele:

  • Variante 1 zur Verteilung der Reserve:
    • Verteilung der Reserve nach persönlicher Einschätzung auf ausgewählte Vorgänge des kritischen Pfads: Diese Methode ist bei großem Vertrauen in das Team und seine Fähigkeiten zu empfehlen. Man geht von einer hohen Selbstdisziplin aus und glaubt, dass die Teammitglieder das sogenannte Parkinson-Gesetz vermeiden: *Das Parkinson-Gesetzt besagt, dass bei einer vorgegebener Dauer der entsprechend vorgegebene Termin erreicht wird. Früher wird man nicht fertig: “Die Arbeit dehnt sich entsprechend der Dauer aus“.
    • Dabei wird die Reserve nach persönlichem Geschmack auf ausgewählte Vorgänge verteilt. Dabei kann man nach sehr individuellen Kriterien vorgehen, z.B. mehr Reserve bei wichtigen oder riskanten Vorgängen zuordnen. Bei der Reserve können also Aspekte wie “Risiko” oder “Umfang” in die Überlegungen einfließen. Sie sind nur nicht Bestandteil der Definition des kritischen Pfads, wie weiter oben schon erwähnt. Das ist wie gesagt nur der längste Weg durch das Projekt - völlig unabhängig von Aspekten wie Risiko, Umfang oder Wichtigkeit.
    • Ebenso können meines Erachtens Aspekte wie Fähigkeit oder Motivation des zuständigen Mitarbeiters in die Zuweisung der individuellen Reserve fließen.
  • Variante 2 zur Verteilung der Reserve: Die Reserve wird als eingeständiger und ggf. anonym gehaltener neutraler Vorgang vor dem Endmeilenstein einer Phase platziert: Wenn man als Projektleitung und auch als Team das Gefühl hat, sich selbst etwas disziplinieren zu müssen, weil an das “Parkinson-Gesetz” glaubt, sollte man auf diese Variante zurückgreifen. Das Parkinsongesetz besagt, dass sich die Arbeit entsprechend der vorgegebenen Dauer bzw. entsprechend des vorgegebenen Termins ausdehnt.

Bei dieser Variante wird auf dem kritischen Pfad vor dem abschließenden Meilenstein jeweils ein „Reservevorgang“ mit neutralem Namen (z.B. „Review“) erfunden und die ermittelte Reserve als ein Block hinterlegt. Die ursprünglichen Endtermine bleiben also bei diesem Reserve-Verfahren also unberührt. Ich würde mit meinen Arbeitspaketverantwortlichen ganz offen darüber sprechen, dass sich hinter dem betreffenden Vorgang mit dem wichtig klingenden Namen nur die Reserve und keinerlei reale Aktivitäten verbergen. Es ist unrealistisch, bei regelmäßiger Besprechung und dem ja gewünschten offenen Zugang des vernetzten Balkenplans davon auszugehen, dass nicht irgendwann im Team mal gefragt wird, was das denn für ein Vorgang sei und welchen Input man selber für diesen Vorgang liefern müsse. Wenn dann die Projektleitung zugeben muss: “Naja, das ist nur ein leerer Reservevorgang, ich wollte euch nur mehr unter Druck setzen, weil ich bei euch leider das Parkinson-Gesetz unterstellen muss, ist das Vertrauen zur Projektleitung schnell verbraucht. Viel besser ist die Verabredung ehrgeiziger Termine sowie einer gemeinsamen Teamreserve, die man mit Anstrengung wenn möglich nur im Notfall anknabbert. Das erhöht über natürlichen Ehrgeiz den Teamspirit. Die Transparenz sorgt auch für eine interne Teamregulation, wenn immer dieselben Kandidaten Teile der Reserve in Anspruch nehmen, das nicht immer erforderlich erscheint und man sich als eher bequemes Teammitglied auf die ein oder andere höfliche Rückfrage einstellen muss.

Die Bezeichnung als “Reserve” für diesen Reservevorgang ist oft riskant, weil viele Auftraggeber über die Reserve lange diskutieren oder sie sogar streichen wollen. Damit verlagern sie gerne das Problem unvorhergesehener Ereignisse alleine auf die Projektleitung. Wenn es am Ende zu Terminverzögerungen gibt, ist die Argumentation dann oft, dass man sich ja als Profi - so die bei diesem “Vorschlag” mehr wehren und den Auftraggeber in die richtige Richtung hätte führen müssen. Übrigens würde kein Auftraggeber auf die Idee kommen, bei einem entscheidenden Geschäftstermin ohne Reserve anzureisen und sich darauf verlassen, dass es keine Störung bei der Bahn oder keinen Stau auf der Autobahn gibt. Mit Reserven zu operieren wird für das eigene Berufsleben oft als selbstverständlich und legitim angesehen. Nur beim Projekt darf man nach Herzenslust Kürzungsvorschläge machen, weil hier ja immer alles glatt läuft.

💡 Selbstschutz: Deshalb würde könnte man auf entsprechende Rückfragen des Auftraggebers nach einer Reserve immer stufenweise antworten und hoffe, dass der fragende Auftraggeber irgendwann den “Wink mit dem Zaunpfahl” verstanden hat. Wenn also gefragt wird, ob man eine Reserve vorgesehen habe, würde ich erst mal freundlich mit “ja” oder “selbstverständlich” antworten. Wenn dann nachgehakt wird, wie viel Reserve eingeplant worden sei, würde ich mit “angemessen” antworten und wie gesagt hoffen, dass dann nicht weitergefragt wird.

⚠️ Legitimer Selbstschutz bei wenig Projektmanagementreife und einer von Misstrauen geprägten Kultur im Management: Selbstschutz und ein Verstecken gewisser Reserven sind aus meiner Sicht legitim, wenn man in einer von Misstrauen geprägten Unternehmenskultur arbeitet oder einen misstrauischen Auftraggeber mit z.B. dem folgenden Menschenbild hat: “Die Projektleitung sowie das Projektteam sind langsam (Kompetenz), bequem und gleichzeitig perfektionistisch (Einstellung). Deshalb sind die Schätzungen grundsätzlich viel zu hoch, da kann man dann locker die Hälfte streichen. Und Reserven für Risiken verstärken nur diese Bequemlichkeit und sind überflüssig.”

Wenn man aufgrund dieser Kultur seine Projektziele verfehlt, wird man dann natürlich trotzdem kritisiert. Dieses Menschenbild der “natürlichen Faulheit” habe ich als Projektleiter grundsätzlich nicht gehabt und würde mir das auch bei dem ein oder anderen Auftraggeber wünschen. Stattdessen glauben einige Auftraggeber felsenfest daran, dass nur sie selbst effizient und engagiert arbeiten und man nur durch extremen Druck bisher brachliegende Energien bei seinen Mitarbeitern freisetzen muss. Das führt nach meiner Erfahrung aber oft zu einem großen Chaos, weil durch den Druck Mindestqualitätsstandards übergangen werden - mit oft großen Folgeproblemen. In solchen Situation finde ich Selbstschutz und das Verstecken gewisser Risikoreserven legitim.

Empfehlung: Transparente Darstellung aller Reserven bei offener Unternehmenskultur und hohem Projektmanagement-Reifegrad des Managements

⚠️ Wenn die Unternehmenskultur offen ist und im Management ein hoher Reifegrad bezüglich Projektmanagement zu finden ist, empfinde ich den transparenten Umgang mit Reserven deutlich erstrebenswerter als die eine Strategie der Selbstverteidigung, bei der man als Projektleiter gezwungen ist, Reserven zu verstecken, damit sie einem nicht gestrichen werden. Mit “Management” sind hier Projektauftraggeber und alle anderen mächtigen Führungskräfte gemeint, die in Lenkungsausschüssen oder Projektportfolioboards Budgetentscheidungen beeinflussen oder treffen. Man sollte das Thema “Reserve” in so einem Fall ganz offen ansprechen und gleichzeitig dem Auftraggeber anbieten, die Reserven durch ein transparentes Berichtswesen permanent an die Realität des Projekts und die restlichen Risiken anzupassen. Dem Management gegenüber könnte man z.B. die folgende Erklärung abgeben:

Bei den Reserven wird zwischen der Management-Reserve und der Contingency-Reserve unterschieden. Details siehe Management-Reserve / Contingency-Reserve

Weitere Reserve-Varianten der Praxis

Der Fantasie sind bei der Verteilung der Reserve kaum Grenzen gesetzt. Anbei zwei weitere Beispiele, auf deren Bewertung ich an dieser Stelle verzichten möchte:

  • Individuelle Verteilung der Reserve auf einzelne Vorgänge bei unerfahrenen und/oder weniger Motivierten und Verteilung des restlichen Blocks vor den Meilenstein. Also Mischung der bisher beschriebenen Verfahren. Hinweis: Um bei diesem etwas komplexeren Verfahren nicht durcheinander zukommen, empfehle ich eine kurze Notiz
  • Export einer abgespeckten Kundenvariante des Terminplans mit Sammelvorgängen: Im eigentlichen Plan wird der Puffer unterhalb der Sammelvorgänge auf Vorgangsebene hinterlegt und mit dem Projektteam offen besprochen. Der Kunde erhält nur eine PDF-Version auf der Sammelvorgangsebene.

⚠️ Auf keinen Fall empfehle ich das in der Praxis verbreitete Verfahren, zwei getrennte MS Project Pläne zu pflegen: Einen “realistischen” Plan für mich selbst und einen geschönten Plan für den Kunden. Solche Pläne laufen im hektischen Tagesgeschäft immer auseinander, sorgen für unnötigen Verwaltungsaufwand und unter Umständen für einen Vertrauensverlust beim Kunden.

Saubere Dokumentation aller Reserven durch die Projektleitung

Natürlich darf man es sich und den Teammitgliedern nicht extrem bequem machen und sich übertrieben warm anziehen:

💡 Die Ableitung einer Reserve muss methodisch sauber und nachvollziehbar sein (wie mit der oben beschriebenen Praktikerformel).

Die Reserven sollten auch gut von der Projektleitung dokumentiert werden, damit Schätzung von Aufwand, Kosten und Dauer nicht mit Risikomanagement vermischt wird: Die Steuerung des Projekts über Plan-Ist-Vergleiche und Lessons Learned am Projektende, um zukünftig besser zu schätzen, wird durch solche Verwischungen erschwert.

Steuerung der Vorgänge über ihren Aufwand statt über Dauer oder Termin

💡 Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, mit dem Arbeitspaket-Owner eher eine Vereinbarung zum Aufwand und zur Qualität zu treffen. Motto: “Man kann auch gerne früher fertig sein. Und bei erreichter verabredeter nicht noch ein paar Tage weitere Optimierungen einbauen, die der Kunde nicht verlangt hat (zeitfressende Übererfüllung).”

Diese Vorgangssteuerung sollte auch im Team geschult werden. Im einzelnen sollte dem Team klar sein:

  • was der kritische Pfad bedeutet und wie die Terminsicherheit durch manuell gesetzte Puffer vergrößert werden kann.
  • wie mit Pareto, Timeboxing und anderen Selbstmanagementtechniken ggf. die Effizienz gesteigert werden kann.
  • welchen Wert in diesem in diesem Zusammenhang genauen AP-Spezifikationen haben, die einem diese Effizienz (Ende bei verabredeter Qualität) erst erlauben. Wie gesagt: Man darf aufhören, wenn Ziel und verabredete Lieferobjekte mit der verabredeten Qualität erreicht sind. Dadurch kann die Gefahr von Perfektionismus reduziert werden und ein damit ggf. auch ein Verhalten, bis zur Deadline mit Optimierungen zu spielen, obwohl die verabredete Qualität längst erreicht ist.
  • wie ein regelmäßiges Berichten auf Ebene der Arbeitspakete für eine sinnvolle Reflexion beim Verantwortlichen sorgt. Arbeitspaket-Spezifikationen erleichtern auch das Berichtswesen auf Basis objektiver Kriterien (wie der Statusschrittmethode bei langen Arbeitspaketen). Durch eine regelmäßige Berichterstattung ist der Arbeitspaket-Owner gezwungen, sich mit der verabredeten Qualität regelmäßig auseinanderzusetzen und sie zur Orientierung zu verwenden, anstatt sich mit starker intrinsischer Motivation im Perfektionismus zu verlieren.

Wenn möglich die Vorgangsdauer in Abhängigkeit von Aufwand und verfügbaren Ressourcen ableiten

Das hier unterstellte Linearitätsprinzip „aufwandsgesteuerter Vorgänge“ oder ressourcengetriebenen Vorgängen spiegelt die Realität oft unzureichend wider:

  • Was ist, wenn ich zwar 10 Maurer habe, aber nur 2 Maurerkellen?
  • Wie fließen kleinere Wartezeiten ein, die ich nicht umständlich als technische Wartezeit und Linie im Gantt-Chart hinterlegen kann (siehe auch Kapitel Terminplanung).
  • Wie berücksichtige ich die unterschiedliche Schnelligkeit von Projektmitarbeitern auf einem Vorgang? *Hinweis: Ich empfehle zumindest diese Komplexität zu reduzieren und eine konsequente 1:1-Zuordnung von Vorgang und zuständiger Ressource.
  • Deshalb ist es legitim, die von der Formel abgeleitete rechnerisch ermittelte Dauer je nach Situation anzupassen.

Es gibt meist einen grundlegenden Unterschied zwischen der groben Phasenplanung und den einzelnen Vorgängen in der detaillierten Terminplanung, was die Ermittlung der Dauer angeht:

  • Phasendauer: Hier wird oft die Dauer über Erfahrungswerte, Expertenmeinungen, Schätzungen, zeitlichen Erwartungen des Auftraggebers, kontextabhängige Annahmen, realistische Wünsche zu verfügbaren Ressourcen direkt geschätzt bzw. festgelegt. Der Aufwand wird dann oft abgeleitet.
  • Vorgangsdauer:
    • Der Aufwand ist zu diesem Zeitpunkt idealtypisch Bottom-Up pro Vorgang während der Arbeitspaketspezifikation geschätzt worden.
    • Die Mindest-Ressourcenkapazität ist bereits über die grobe Ressourcenplanung vom Vorgesetzten bzw. Ressourcenmanager bereitgestellt worden.
    • Also kann dann oft die Vorgangsdauer aus diesen zwei feststehenden Parametern abgeleitet werden.

Für dauergetriebene Vorgänge, die nicht oder kaum durch zusätzliche Ressourcen komprimierbar sind (z.B. Workshops) ist diese Formel nicht wirksam. Der Vorgang sollte in professionellen Tools bei Nutzung der Ressourcenfunktion entsprechend eingestellt werden.

💡 Wenn man in MS Project mit Ressourcen arbeiten möchte, gelingt das m.E. am leichtesten mit MS Project Vorgangsart „Feste Dauer“ und einer individuellen Zuordnung der Arbeit zu Vorgängen.

Ich würde immer Overhead (20 – 25%) von der bereitgestellten Kapazität abziehen. Selbst, wenn mir der Ressourcenmanager also einen Mitarbeiter zu “100 %” bzw. “vollständig” für das Projekt und die Arbeitspakete bereitstellt und vom Tagesgeschäft und anderen Projekten freistellt, muss man realistisch bleiben. Auch solche “Fulltime-Ressourcen” werden:

  • regelmäßig an Abteilungsmeetings teilnehmen
  • ihren Schreibtisch aufräumen
  • an Schulungen teilnehmen
  • usw.

Taktung der Arbeit in Abhängigkeit des Arbeitspaketinhalts bestimmen

Mit Taktung meine ich die konkrete Verteilungsstruktur der Arbeitszeit innerhalb des zur Verfügung stehenden Zeitraums – also die Antwort auf die Frage: In welchen Portionsgrößen und mit welchem zeitlichen Abstand wird der Aufwand tatsächlich bearbeitet?

Die Taktung hat drei Dimensionen:

  1. Blockgröße – wie viele Stunden am Stück wird gearbeitet (z. B. 8 h, 4 h, 2 h)?
  2. Frequenz/Rhythmus – wie oft pro Zeiteinheit finden diese Blöcke statt (z. B. täglich, zweimal wöchentlich, wöchentlich)?
  3. Abstand zwischen den Blöcken – wie viel Zeit liegt zwischen zwei Bearbeitungseinheiten, und ist dieser Abstand bewusst gewählt (z. B. um Reifezeit oder externe Rückmeldung zu ermöglichen) oder eher ungewollter Leerlauf?

Die Taktung ist also die feingranulare Binnenstruktur dessen, was die grobe Verfügbarkeitsformel (Aufwand/Verfügbarkeit = Dauer) noch offenlässt. Zwei Arbeitspakete können identische Kennzahlen haben (80 h Aufwand, 16 h/Woche Verfügbarkeit, 5 Wochen Dauer) und trotzdem eine völlig unterschiedliche, jeweils passende Taktung erfordern – je nachdem, ob es sich um ein reifungsabhängiges Konzeptpapier oder eine gut teilbare Routinetätigkeit handelt.

💡 Es ist je nach Aufgabeninhalt oft gar nicht sinnvoll, die maximale Verfügbarkeit pro Woche auszunutzen. Bei der Verteilung der Arbeit auf die Zeit sollte auch immer der Arbeitsinhalt und entsprechende Rahmenbedingungen berücksichtigt werden.

  • Wie oben beschrieben sollte der Aufwand einer Aufgabe geschätzt oder über eine Erfahrungsdatenbank ermittelt werden. Die Dauer der Aufgabe würde dann in Abhängigkeit der Ressourcenverfügbarkeit erfolgen. Also in Abhängigkeit davon, wie intensiv die Person von ihrem Vorgesetzten zur Verfügung gestellt wird.
  • Beispiel: Herr Meier soll ein Arbeitspaket bearbeiten. Er steht dem Projekt aufgrund der Zusage seines Vorgesetzten für 16 Stunden pro Woche zur Verfügung. Der Aufwand des Arbeitspakets beträgt aufgrund von Schätzungen 80 Stunden. Wir unterstellen (siehe oben), dass es sich um einen aufwandsgesteuerten Vorgang handelt und das Linearitätsprinzip angewendet werden kann. Insofern würde nach der oben beschriebenen Formel der Aufwand von 80 Stunden bei einer Verfügbarkeit von 16 Stunden pro Woche auf 5 Wochen verteilt. Formel: Dauer in Wochen = 80 Stunden Aufwand / 16 Stunden pro Woche Verfügbarkeit.
  • Es ist aber oft nicht erforderlich, möglich oder sinnvoll, für jede Aufgabe die volle verfügbare Wochenkapazität zu nutzen. Beispiele für Varianten in der Taktung:
    • Mögliches Szenario für 8 h am Stück an 2 Tagen/Woche verteilt auf 5 Arbeitstage
      • Tiefarbeit-Charakter der Aufgabe: Konzeptionelle, komplexe oder kreative Arbeitspakete (z. B. Architektur-Design, komplexe Analysen, Schreiben eines Fachkonzepts) profitieren stark von zusammenhängenden Zeitblöcken. Jede Unterbrechung erzeugt Rüst- und Wiedereinstiegszeiten.
      • Hoher Einarbeitungsaufwand pro Sitzung: Wenn allein das gedankliche “Aufwärmen” 20–30 Minuten kostet, lohnt sich eine Bündelung in wenige, aber lange Blöcke, damit dieser Fixkostenanteil nicht mehrfach anfällt.
      • Wenig externe Abhängigkeiten während der Bearbeitung: Die Arbeit lässt sich weitgehend autark erledigen, ohne auf Rückmeldungen, Freigaben oder Zulieferungen Dritter warten zu müssen.
      • Hier geht es also um Aufgaben mit hohem gedanklichem Zusammenhang, bei denen Unterbrechung den gedanklichen Faden zerreißt und viel Wiedereinarbeitung erzeugt. Beispiele:
        • Erstellung eines komplexen Fachkonzepts oder einer Architekturskizze: Man muss ein großes gedankliches Modell “im Kopf halten” – Datenflüsse, Abhängigkeiten, Randbedingungen. Ein Abbruch nach 2 h und Wiederaufnahme zwei Tage später kostet oft 30–60 Minuten allein für den Wiedereinstieg (“Wo war ich? Welche Annahmen hatte ich schon getroffen?”).
        • Fehleranalyse/Debugging eines komplexen technischen Problems: Man baut sich über Stunden ein mentales Modell des Fehlerbilds auf. Wird das unterbrochen, geht der Kontext oft komplett verloren, man fängt gedanklich wieder bei null an.
        • Erstellung einer umfangreichen Kalkulation/Finanzmodellierung: Viele miteinander verknüpfte Annahmen und Formeln – ein Wiedereinstieg nach Tagen erfordert erneutes Nachvollziehen der eigenen Logik.
        • Verhandlungsvorbereitung mit komplexer Argumentationskette: Die Aufgabe erfordert, verschiedene Szenarien und Gegenargumente konsistent durchzudenken – bei häufiger Unterbrechung drohen Widersprüche oder vergessene Stränge.
      • Gemeinsames Muster: Hohe kognitive Ladung und starke innere Verknüpfung der Teile mit großem “Rüstzeit-Anteil” mit jedem Wiedereinstieg. Viele kurze Einheiten wären ineffizient.
    • Mögliches Szenario für 8 h/Tag an mehreren Tagen sinnvoll ist
      • Mittlere Aufgabenkomplexität mit klar abgrenzbaren Teilschritten, bei denen ein Tagesrhythmus (Anfang/Ende) natürliche Zwischenergebnisse bietet.
      • Bedarf an täglicher Rückkopplung – z. B. wenn Zwischenergebnisse täglich mit anderen abgestimmt werden müssen (Reviews, Pairing, Status mit Stakeholdern).
    • Mögliches Szenario für eher 4 h/Tag über mehrere Tage
      • Aufgabe ist gut in kleine Einheiten teilbar, ohne dass viel “Rüstzeit” pro Einheit anfällt (z. B. Routineaufgaben, Dokumentation, Testfälle abarbeiten, wiederkehrende Prüftätigkeiten).
      • Reifungsprozess nötig: Manche Aufgaben (Konzepte, Texte, Entscheidungsvorlagen) profitieren davon, “über Nacht liegen zu lassen” – tägliche kürzere Sessions mit Denkpausen dazwischen führen zu besseren Ergebnissen als ein Marathon-Block (“Inkubationseffekt”).
      • Parallele Verpflichtungen der Ressource: Wenn Herr Meier ohnehin nur in Randzeiten (z. B. morgens 2 h, nachmittags 2 h) für dieses Projekt frei ist, weil er im Tagesgeschäft eingebunden ist, ist eine feinere Taktung schlicht realistischer – auch wenn das primär eine Verfügbarkeits- und keine Effizienzfrage ist.
      • Kontextwechsel sind für diese Aufgabe unkritisch, weil die Tätigkeit z. B. stark strukturiert/checklistenbasiert ist und keine tiefe gedankliche Durchdringung erfordert.
      • Kürzere Einheiten wegen schwer prognostizierbarem Tagesgeschäft:
        • Wenn die inhaltliche Effizienz bei kurzen Einheiten nicht leidet (z. B. Routineaufgaben, gut abgrenzbare Teilschritte, Dokumentationsarbeiten, Testfälle abarbeiten, E-Mail-/Anfragenbearbeitung), dann spricht nichts dagegen, bewusst kleinere Slots (z. B. 2–4 h) einzuplanen.
        • Der zusätzliche Nutzen in einem volatilen Tagesgeschäft: Kleinere Einheiten lassen sich leichter zwischen unvorhersehbare Meetings, Störungen oder Eskalationen schieben. Ein 8-h-Block ist in einem unruhigen Kalender oft schwer überhaupt zu finden oder wird ständig verschoben – ein 2-h-Slot lässt sich dagegen auch noch am Vortag realistisch einplanen.
        • Praktisch heißt das: Bei Ressourcen mit hoher operativer Eingebundenheit (z. B. Führungskräfte, Kundenbetreuer, Personen mit vielen ad-hoc-Anfragen) könnte man Arbeitspakete, wo immer inhaltlich vertretbar, eher in kleine, flexibel platzierbare Einheiten zerlegen – einfach weil die Wahrscheinlichkeit, einen großen zusammenhängenden Block überhaupt realisieren zu können, gering ist. Das ist dann übrigens schon ein kleiner Vorgriff auf die “Terminproblem”-Perspektive, weil es die Realisierungswahrscheinlichkeit der Planung erhöht – aber es lässt sich eben auch rein aus der Effizienzsicht rechtfertigen, wenn man Wartezeiten und Terminverschiebungen als eigene Ineffizienz begreift.
    • Verteilung von einer Aufgabe in kürzeren Blöcken auf mehrere Wochen bzw. konkrete Arbeitspaketinhalte, bei denen ein Wochen-Abstand zwischen Einheiten sinnvoll ist. Unter den folgenden Voraussetzungen ist ggf. auch eine Taktung von nur 4 Stunden oder 8 Stunden pro Woche nötig mit dann jeweils folgend einer Woche Wartezeit: Hier geht es um Aufgaben, bei denen zwischen den Arbeitseinheiten etwas außerhalb der eigenen Kontrolle reifen oder passieren muss – häufigere Bearbeitung würde schlicht “ins Leere laufen”, weil der nötige Input noch nicht da ist. Beispiele:
      • Konzept- oder Entscheidungsvorlage mit Gremienabstimmung: Herr Meier schreibt einen ersten Entwurf (8 h), gibt ihn dann an den Lenkungsausschuss, der nur monatlich oder zweiwöchentlich tagt. Erst nach dessen Feedback kann er überarbeiten. Zwischen den 8-h-Blöcken liegt zwangsläufig die Zykluszeit des Gremiums – tägliche Wiedervorlage würde nichts bringen, weil kein neuer Input vorliegt.
      • Anforderungsanalyse mit Fachbereichs-Interviews: Er führt Interviews, muss aber auf Terminslots der Fachbereichsvertreter warten (die z. B. nur alle 1–2 Wochen Kapazität haben). Die Aufbereitung der Ergebnisse (Dokumentation, Auswertung) kann er dazwischen erledigen, aber der nächste inhaltliche Fortschritt hängt vom nächsten Interviewtermin ab.
      • Testkonzept, das auf Lieferungen externer Dienstleister wartet: Ein Arbeitspaket “Integrationstest Schnittstelle X” kann nur dann fortgesetzt werden, wenn der Lieferant eine neue Version bereitstellt – das passiert z. B. nur wöchentlich im Rahmen eines Release-Zyklus.
      • Ausschreibungs- oder Angebotsvergleich: Nach Versand von Anfragen an Lieferanten muss man auf deren Rückmeldung warten (typischerweise 1–2 Wochen Bearbeitungszeit beim Lieferanten) – die eigene Bearbeitungszeit (Auswertung) ist kurz, aber zwischen den Einheiten liegt eine fremdgesteuerte Wartezeit.
      • Change-Management-Maßnahme mit Reifezeit: Ein Arbeitspaket “Akzeptanz für neues Tool aufbauen” – z. B. eine Kommunikationsmaßnahme, gefolgt von einer Beobachtungsphase, wie die Organisation reagiert, bevor die nächste Maßnahme (Nachschärfung) sinnvoll ist. Zu dichte Taktung würde die Reaktion der Zielgruppe gar nicht erst abwarten
      • Gemeinsames Muster: Der limitierende Faktor ist nicht die Arbeitszeit von Herrn Meier, sondern ein externer Rhythmus (Gremientermine, Lieferantenzyklen, Reaktionszeiten Dritter). Hier wäre es sogar kontraproduktiv, mehr eigene Kapazität einzuplanen als der externe Takt hergibt – man würde nur Leerlauf oder unfertige Zwischenstände produzieren.
    • Weitere praktische Einflussfaktoren auf die Blockgröße
      • Persönlicher Arbeitsstil / Chronotyp der Ressource: manche Menschen sind in langen Blöcken produktiver, andere ermüden nach 2–3 h merklich (Qualitätsverlust, Fehlerquote steigt).
      • Art der Tätigkeit – mono- vs. multitaskingfähig: Lässt sich die Aufgabe gut mit anderen Tagesaufgaben “verzahnen” (z. B. E-Mails, kurze Abstimmungen dazwischen), oder braucht sie ungestörte Blöcke?
      • Lern-/Einarbeitungskurve: Bei neuen Themen sind zunächst kürzere, aber häufigere Einheiten sinnvoll, um Wissenslücken früh zu erkennen und nachzusteuern, bevor viel “in die falsche Richtung” gearbeitet wird.
      • Fehleranfälligkeit bei Ermüdung: Bei Aufgaben mit hoher Fehlerkonsequenz (z. B. Testing, Qualitätsprüfung, Zahlenarbeit) ist eine Begrenzung auf realistische Konzentrationsspannen (oft 3–4 h effektive Fokuszeit) sinnvoller als ein 8-h-Block, selbst wenn die Kapazität theoretisch da wäre.

💡 Als Projektleiter mit der jeweiligen Ressource selber sprechen: Sie kennt ihre Produktivitätskurve und weiß oft am besten, ob sie in langen oder kurzen Blöcken effizienter arbeitet.

💡 Vielleicht ist erste Projektarbeit von Teammitgliedern auch ein sinnvoller Anlass, ein Training zum Selbstmanagement anzubieten, in dem fokussiertes Arbeiten und Umgang mit Störungen und Zeitmanagement-Methoden ausführlich besprochen werden.

Aufwand in Abhängigkeit der individuellen Leistungsfähigkeit anpassen

  • Hier gibt es auf der einen Seite Tätigkeiten mit hohem Kreativitätsanteil, extrem heterogenen Werkzeuglandschaften, großer Bandbreite an Erfahrung mit spezifischen Technologien, also hochgradig individuellen Problemlösungsprozessen unterscheiden. Typisches Beispiel: Programmierung. Da gibt es Unterschiede in der Geschwindigkeit oft um den Faktor 20. Hier sind Praktikerformeln mit Zu- oder Abschlägen aus meiner Sicht zu unscharf. Es sollte immer die für das Arbeitspaket verantwortliche Person selbst schätzen.
  • Auf der anderen Seite gibt es aus der klassischen Arbeitswissenschaft Faustregeln aus dem Bereich stärker prozedural strukturierten, wiederkehrenden Tätigkeiten. Da gibt es je nach Senioritätsstufen Faktoren auf die Arbeit. Beispiel:
    • Basis: Senior/Experte = 1,0
    • Junior/Berufseinsteiger (erste 1–2 Jahre). Faktor auf die Arbeit: 1,5-2,0
    • Fortgeschritten/erfahren: Faktor auf die Arbeit: 1,1-1,3
    • Senior/Experte: 1,0 (Referenzwert, der oft auch in einer Erfahrungsdatenbank zur Orientierung hinterlegt wird)
    • Spezialist mit sehr enger Themenpassung: 0,7-0,9
  • Einfacher wäre z.B. die folgende Praktikermethode:
    • Wenn es keinen Referenzwert gibt, schätzt die verantwortliche Person (sofern schon definiert) ihre Arbeit.
    • Wenn es den Referenzwert eines Experten in der Erfahrungsdatenbank gibt, könnte der sich der verantwortliche Arbeitspaketverantwortliche einfach in Relation zu einem Experten einschätzen und sich je nach persönlicher Einschätzung deutlich langsamer als der durchschnittliche Experte bzw. Faktor 1,5, durchschnittliche Performance bzw. Faktor 1 oder deutlich schnellere Performance als der durchschnittliche Experte bzw. 0,7.
    • Das kombiniert die Objektivität der Datenbank mit der Selbsteinschätzung der Person, die die Arbeit tatsächlich ausführen wird – und vermeidet, dass eine zu starre Formel bei sehr heterogenen Aufgabenprofilen falsche Präzision suggeriert.

Ablaufplanung: Vertiefung

Details zur Management-Reserve und Contingency-Reserve

Im Detail steht die Management-Reserve dafür, dass man - selbst in einer wenig volatilen Umgebung bei planbasierten Projektmanagementansätzen - nicht alle Vorkommisse bzw. Risiken vorhersehen bzw. identifizieren kann. Wenn ein nicht identifiziertes Risiko auftritt, kann man es nach einem genau beschriebenen Risiko-Inanspruchnahmeverfahren nutzen, das Budget gehört nicht der Projektleitung, sondern dem Management. Die Contingency-Reserve steht dafür, dass man selbst bei den identifizierten Risiken nicht davon ausgehen kann, dass die definierten präventiven und korrektiven Maßnahmen diese Risiken auf Null reduzieren. Zusammengefasst bilden die Reservearten so transparent wie möglich typische Unsicherheiten über die unbekannte Risiken und Wirksamkeit der Maßnahmen bei bekannten Risiken ab. Natürlich könnte man auf die Abbildung von Unsicherheiten - also die Reserven - verzichten. Schließlich kann man - so die offene oder verdeckte - Überlegung des Managements, dieses Budget in andere dringende benötigte Projekte investieren und sich damit im Zweifel auch profilieren. Der Verzicht auf Reserven für Unsicherheiten bedeutet aber nicht, dass diese Unsicherheiten verschwunden sind. Man könnte natürlich nach dem Prinzip Hoffnung verfahren und hoffen, dass man alle relevanten Risiken erwischt hat und alle ergriffenen Maßnahmen greifen. Das ist - wenn man ehrlich ist - selten der Fall. Wahrscheinlicher ist, dass bisher unbekannte Risiken auftreten und nicht alle Gegenmaßnahmen der bekannten Risiken greifen. Und dann fehlt Budget. In aller Regel ist es nicht einfach, Budgets neu in einer Organisation zu verteilen. Der Klassiker sind zudem Eskalationsmeetings, in denen sich oft die Projektleitung Vorwürfe gefallen lassen muss. Diese sind oft unberechtigt und werden - von den mutigeren Projektleitern - emotional gekontert. Die Folge sind nicht selten Konflikten, oder sogar Projektkrisen, oft jede Menge verbrannte Erde und innere oder tatsächliche Kündigung. Insofern ist es doch viel einfacher, am Ende des Projekts noch Reserve übrig zu haben (meist ist es sowieso weniger als erwartet) und dafür aber die beschriebenen negativen Folgen fehlender Reserven zu vermeiden.”

Siehe: Verbrauch der Reserven kontrollieren Siehe: Beispiel Aktualisierung Risikobudget