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Kostenplanung und Schätzung

Kostenplanung und Schätzung: Basis

Einleitung

Ein Projektleiter muss nicht Betriebswirtschaft studiert haben. Aber er sollte sich mit Kostenbegriffen wie Kostenträger, Kostenart oder Kostenstelle sowie mit den für ihn relevanten Prozessen der Finanzbuchhaltung oder dem Controlling grundlegend auskennen. Er sollte wissen, wie man einen möglichst präzisen Kostenverlauf darstellen kann, um eine gute Basis für das Controlling zu schaffen, in welchem die Plankosten den Istkosten und dem inhaltlichen Fortschritt gegenübergestellt werden.

Ebenso sollte sich die Projektleitung mit verschiedenen Schätzverfahren und Schätzmethoden auskennen, um wichtige Größen im Projektgeschäft wie Dauer, Aufwand oder auch die Kosten möglichst genau zu ermitteln.

Mit einer Buttom-up-Kalkulation für eine möglichst genaue Kostenschätzung des Kostenträgers “Arbeitspaket” sorgen

Kosten sind Geldwerte des Einsatzes von Gütern und Dienstleistungen zur Bearbeitung von Aufgaben (z.B. Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket).

Kostenstelle: Wo sind die Kosten angefallen? Hier geht es um den organisatorischen Verantwortungsbereich, also z.B. IT-Abteilung, Konstruktion, Einkauf, Projektbüro.

Für viele Projektleiter wirkt die Kostenstellenrechnung zunächst weniger relevant als die - gleich folgenden - Kostenarten- oder Kostenträgerrechnung. Sie kann aber in bestimmten Situationen wichtig werden: Wenn verschiedene Abteilungen unterschiedlich hohe Kosten pro Stunde verrechnen und man zum Beispiel von einer besonders teuren Kostenstelle stark abhängig ist:

  • Dann könnte man diese Kostenstelle gezielt zum Gegenstand von Make-of-Buy Entscheidungen oder Verhandlungen machen.
  • Wenn zum Beispiel 40% der Projektkosten von einer bestimmten Abteilung stammen, könnte man gezielt nach Ursachen wie “ineffiziente Prozesse” oder “Überstunden” suchen. Auch wenn das eine politisch heikle Angelegenheit in einer Matrix-Projektorganisation ist und man sich hier m.E. immer mit dem Abteilungsleiter abstimmen sollte.
  • Vielleicht unterschätzen systematisch Abteilungen ihre Kosten und weniger die einzelnen Arbeitspaketverantwortlichen. Eine entsprechende systematische Analyse der verschiedenen Kostenstellen kann hier spannend sein.

Kostenträger: Wofür sind die Kosten angefallen? Hier geht es um das Bezugsobjekt des Verbrauchs an Sach- und Personalmitteln.

In Projekten kann das gesamte Projekte, die Teilprojekte und die Arbeitspakete Kostenträger sein. Je nachdem, auf welcher Ebene die Kosten verursachungsgerecht auf ein Projektergebnis zugerechnet werden.

Im obigen Beispiel wurden dabei verschiedene Kostenarten einem Arbeitspaket als Kostenträger zugeordnet:

Kostenart: Was für Kosten sind angefallen? Hier geht es um die Art bzw. Kategorie von Kosten.

Die Gliederung der Kostenarten ist von Branche und Unternehmung abhängig, anbei ein Beispiel:

  • Personalkosten (Gehälter, Löhne, Sozialkosten, Schulungskosten…)
  • Materialkosten (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Werkzeug, Büromaterial, Lagerhaltung, Verpackung…). Betrifft Güter, die in die Leistung eingehen oder verbraucht werden, physischer Verbrauch steht im Vordergrund.
  • Sach- und Dienstleistungskosten (Mieten, Pachten, Energiekosten, Telefon und Porto, Reisekosten, Beratung, Bewirtung…). Alle Kosten für Betriebsmittel, Nutzung und Dienstleistungen, die nicht Personalkosten sind. Nutzung, Bereitstellung steht im Vordergrund, nicht der Verbrauch
  • Kapitalkosten (Abschreibungen, Kapitalkosten, Steuern, Versicherungen…)

Die verschiedenen Kostenarten fließen - sofern relevant - in die Kalkulation der jeweiligen Kostenträger (Projekt, Teilaufgabe, Arbeitspaket) ein. Nicht direkt zurechenbare Gemeinkosten sind oft in den Verrechnungssätzen bereits enthalten.

💡 Wenn man sich mit der Art der Kostenverrechnung nicht sicher ist, sollte man sich im Controlling oder in der Finanzbuchhaltung erkundigen.

Mit der Verteilung der Kosten auf die Vorgänge des Terminplans schafft man sich eine präzise Grundlage für das Controlling

Die Kostenganglinie beantwortet die Frage, wann die geplanten Kosten in welcher Höhe anfallen.

Die Kostensummenlinie stellt den kumulierten Kostenanfall zu jedem Zeitpunkt in Ableitung aus der Kostenganglinie dar.

Vorteile einer detaillierten Kostenganglinie und Kostensummenlinie: Vertiefung

Unterschied von Projektbudget und Kostensumme kennen

Das Projektbudget wird im Projektauftrag vorgegeben. Vor allem bei externen Kunden wird es oft als verbindliche Obergrenze interpretiert. Das Budget ist meist das Ergebnis einer Grobschätzung am Ende der Definitionsphase, wenn man sich an den Projektmanagementphasen der DIN69901 orientiert. Die Methode der Kostensummenlinie kann natürlich auch in der Definitionsphase genutzt werden, um dem Management im Rahmen der Auftragsklärung den Kostenverlauf zu erläutern. Oft wird der die Kostensumme auch als Ergebnis der Detailplanung ermittelt. In der Detailplanung zeigt sich:

  • ob das Projekt im Budget liegt.
  • wo es Budgetüberschreitung gibt, wenn man in der Definitionsphase verschiedene Kostenarten unterschieden hat.
  • welche Arbeitspakete die größten Kostentreiber sind.
  • wie sich die Kosten zeitlich verteilen und welcher Liquiditätsbedarf daraus abgeleitet werden kann (was natürlich auch grundsätzlich bei Kostensummenlinien auf Basis des Phasenplans möglich ist).

💡 Das Budget beinhaltet außerdem im Vergleich zur geplanten Kostensumme Risikoreserven für identifizierte Risiken (Contingency-Reserve) sowie andere sinnvolle Budgettöpfe wie ein Budget für Kostentoleranzen oder ein Änderungsbudget.

Weitere Erläuterungen zu den verschiedenen Budgettöpfen: Beispiel Budgettöpfe

Zumindest in Deutschland stellt die Kostensummenlinie oft nur die Summe der geschätzten Kosten der Arbeitspaket zum jeweils gewählten Stichtag dar und beinhaltet nicht spezifische Risikozuschläge wie die Contingency Reserve. Sie wird oft über den Kosten der Arbeitspakete geführt, um den Eintritt identifizierter Risiken abzudecken. In aller Regel ist sie Teil des Projektbudgets und unterliegt insofern der Kontrolle des Projektleiters. Mit der klaren Trennung in verschiedene Budgettöpfe soll eine klarere Überwachung der Projektkosten und deren Steuerung ermöglicht werden. Es soll verhindert werden, dass die Contingency Reserve für bloße Schätzfehler verwendet wird, weil man sonst beim nächsten vergleichbaren Projekt keine Lerneffekte erzielt. Die Contingency-Reserve ist nur für die identifizierten Risiken da. Die Management-Reserve kommt dann oft noch für die unbekannte, die nicht identifizierten Risiken dazu. Sie liegt klassisch außerhalb des Projektbudgets und unterliegt der Kontrolle des Managements - daher auch der Begriff. Die Management-Reserve erhöht also das Projektbudget zu einem Gesamtfinanzrahmen.

Mit verschiedenen Schätzmethoden und Schätzverfahren eine gute Grundlage für das Controlling schaffen

In der Praxis beschränken sich viele Projekte auf die Einzelschätzung durch Experten. Dabei gibt es viele Schätzverfahren und Methoden, die für zu einer deutlich realistischeren Kostenplanung beitragen können. Beispiele: Die meisten Schätzverfahren und Schätzmethoden sind gleichermaßen anwendbar für die Schätzung von Aufwand, Kosten und Dauer. Das Thema Schätzung ist übergreifend, die Behandlung im Zusammenhang mit den Projektkosten nur didaktisch bedingt.

Nach gängigen Standards könnte man eine Unterscheidung zwischen Schätzmethoden und Schätzverfahren vornehmen, welche aber umgangssprachlich oft nicht gemacht wird:

Als Schätzmethoden werden oft die organisatorischen Rahmenbedingungen bzw. die grundlegende Logik bezeichnet, mit der die Schätzung angegangen wird. Sie gibt vor, aus welcher Perspektive der Aufwand betrachtet wird (Top-Down-, Bottom-Up- oder Gegenstromverfahren).

Als Schätzverfahren werden oft die konkreten Modelle und konkreten Werkzeuge bezeichnet, welche detaillierte festlegen, wie der gewünschte Wert ermittelt wird.

Laut Studien kann die Präzision der Schätzung durch Kombination mit einer anderen Methode deutlich erhöht werden, zum Beispiel die Schätzklausur in Verbindung mit der Analogiemethode.

⚠️ Aus meiner Sicht sollte in vielen Projekten ein deutlich größeres Gewicht auf professionelle Schätzverfahren gelegt werden. Die behandelten Planungsmethoden wie Phasenplan, Projektstrukturplan, Arbeitspaketbeschreibungen, Ablaufplan und vernetzter Balkenplan sind alle empfehlenswert. Sie können aber in den meisten Fällen eine unrealistische Schätzung nicht mehr ausgleichen. Sie dienen dann meist nur noch einer Art trauriger “Mangelverwaltung” und werden entsprechend lustlos in den Fällen eingesetzt, wo man frühzeitig bemerkt, dass die verabredeten Ziele nicht erreichbar sind und - aus welchem Grund auch immer - nicht oder nur schwer geändert werden können.

Schätzmethoden

  • Das Top-Down-Verfahren basiert oft auf Erfahrungswerten. Das Budget wird auf die Teilaufgaben und - sofern bereits vorhanden - die Arbeitspakete verteilt. Das ist ein häufiges Verfahren bei wenig Zeit und/oder Misstrauen gegenüber dem Team.
  • Beim Bottom-Up-Verfahren wird z.B. der Aufwand pro Arbeitspaket geschätzt und nach oben aggregiert. Das ist mit Abstand die präziseste Schätzmethode.
  • Ein Kompromiss ist oft das Gegenstromverfahren, bei dem zunächst eine Erwartungshaltung zum Budget geäußert wird und man dann basierend auf der Bottom-Up-Detailschätzung versucht, einen Kompromiss auszuhandeln.

Schätzverfahren:

Expertenbefragungen

  • Bei der Schätzung von z.B. Aufwand oder Kosten ist in vielen Fällen statt der verbreiteten Einzelschätzung eine gemeinsame Schätzung empfehlenswert. Im Gegensatz zur Einzelschätzung kann bei Gruppenschätzungen auf die Schwarmintelligenz der Gruppe zurückgegriffen werden.
  • Bei Gruppenschätzungen können die Schätzklausur und die Delphi-Methode unterschieden werden.
  • Ablauf einer Schätzklausur:
    • Expertenbefragung nach Schätzgrößen
    • Diskussion von Extremwerten und Erkenntnisgewinn
    • Wiederholte Schätzung und Einigung auf einen Wert nach festgelegten Regeln (z.B. arithmetisches Mittel)
  • Vorteil eine Schätzklausur: Bei richtiger Zusammensetzung wirkt sich die “Schwarmintelligenz” der Schätzer positiv auf die Schätzgenauigkeit aus. Ein wesentliches Ziel der Schätzklausur ist, einen Lerneffekt durch Interaktion der Schätzer zu erzielen - nach einer gleichzeitigen und meist anonymen ersten Schätzung. Bei dieser ersten Schätzung sollte man allerdings negative psychologische Effekte bewältigen können:
    • Groupthink. Man passt sich der Mehrheitsmeinung der Gruppe an, obwohl man eigentlich eine andere Zahl im Kopf hat.
    • Authority Bias: Man passt sich an die Meinung eines angesehen und erfahrenen Fachspezialisten an, also einer einzelnen Autoritätsperson.
    • Beide Effekte können in der Schätzklausur einfach vermieden werden, in dem man z.B. Verfahrenselemente des Planning Pokers in die Schätzklausur integriert und am Ende der ersten Expertenbefragung die geschätzte Zahl gleichzeitig auf den Tisch legt.
  • Bei der Schätzklausur ist die Anonymität also nur temporär, um ein ein “Ankern” von früh genannten Schätzungen zu vermeiden. Danach folgt bewusst der offene Austausch. Die Schätzklausur lässt sich pragmatisch und kurz in einem Workshop abhalten. Das ist bei der Schätzklausur nicht der Fall.
  • Bei der Delphi-Methode ist die dauerhafte Anonymität der Experten charakteristisch:
    • Es gibt mehrere Runden
    • Nach jeder Runden erhalten die Experten:
      • Statistische Zusammenfassung (wie den Median)
      • ggf. anyomisierten Begründungen für die Zahlen
    • Es gibt keine direkte Diskussion und Interaktion der Schätzer
    • Das Ziel der längeren und asynchronen, über einen längeren Zeitraum angelegten Gruppenschätzung ist - wie bei der Schätzklausur - die Reduktion von negativen Effekten wie Groupthink und Authority Bias. Nur noch konsequenter in einem sehr formalisierten Verfahren ohne direkte Konfrontation der Schätzer. Sowohl Schätzklausur als auch Delphi wollen also psychologische Verzerrungen reduzieren. Delphi tut dies konsequenter und nimmt dafür mehr Zeit und Formalisierung in Kauf.
    • Das ist aber nur eine Lehrbuchtrennung. In der Praxis gibt es natürlich “Mini-Delphi-Formen”, in denen Elemente von Schätzklausur und Delphi vermischt werden.

Dreipunktschätzung: Bei einer Dreipunktschätzung schätzen Experten einen optimistischen, einen pessimistischen und einen wahrscheinlichen Wert. Man wird insofern eher gezwungen, sich mit konkreten Szenarien im Detail auseinanderzusetzen statt einfach mal eine Zahl spontan zu nennen. Bei den verschiedenen Schätzern kann es zu Differenzen bei der Dreipunktschätzung zwischen dem pessimistischen und optimistischen Wert kommen. Die Risikoneigung der Schätzer ist individuell verschieden:

  • Bei der Neigung zu Extremwerten (oft bei geringer Erfahrung) gibt es naturgemäß größere Unterschiede.
  • Je geringer der Informationsstand des Schätzers ist, desto weniger werden die wahrscheinlichen Werte betont.

Analogieschätzung: Man sucht sich in seiner Erfahrungsdaten ein Referenzobjekt zu dem zu schätzenden Objekt (Projekt, Phase, Arbeitspaket oder andere Schätzobjekte). Das Referenzobjekt wird sich mehr oder weniger immer vom Schätzobjekt unterscheiden, so dass man entsprechende Additionen und Subtraktionen vornehmen muss.

  • Vorteil Analogieschätzung: Basis früherer Projekte ist oft zuverlässiger als subjektive Daumenschätzungen
  • Nachteil Analogieschätzung: Die Unsicherheit steigt mit zunehmendem Unterschied von Schätz- zum Referenzobjekt.

Kostenkennziffern / Kennziffernsysteme Die Kosten werden auf Basis historischer Durchschnittswerte pro Bezugsgröße geschätzt (z. B. €/m², €/km, €/Stück). Die Gesamtkosten ergeben sich durch Multiplikation der Kennziffer mit der geplanten Menge. Diese Methode ist in bestimmten Branchen (Beispiel Bau) weit verbreitet.

Parametrische Kostenschätzungen Kosten werden über ein mathematisches Modell ermittelt, das einen funktionalen Leistungsumfang (z. B. Anzahl und Komplexität von Funktionspunkten) in Aufwand bzw. Kosten umrechnet. Bei der “Function Point” Methode wird zum Beispiel je Interaktion des Users mit einem System eine unterschiedlich große Anzahl von Funktionspunkten ermittelt. Dieser “Parameter” wird - zusammen mit anderen Parametern wie Erfahrung des Entwicklers oder der Art der Programmiersprache in eine Formel eingegeben. Ergebnis der Formel sind Aufwände oder Kosten, die nicht direkt ermittelt sondern über Parameter hergeleitet werden.

Es gibt eine gewisse Verwandtschaft zur Methode der Kostenkennziffern. Diese arbeiten jedoch mit einfachen Durchschnittswerten je Mengeneinheit, während parametrische Verfahren strukturierte Einflussgrößen modellieren und dadurch differenzierter und genauer schätzen sollen.

⚠️ Parametrische Kostenverfahren stellen aus meiner Sicht nur ein theoretisches Lehrbuchwissen dar. Sie liefern nur dann gute Ergebnisse, wenn man über viele Jahre und konsequente Nachkalkulation der Projektergebnisse eine organisationsspezifische und zuverlässige Datenbank aufbaut. Auch wenn das natürlich wünschenswert wäre, treffe ich unterschiedlichsten Branchen und unterschiedlichsten Projekten kaum Projektleiter, die solche Nachkalkulationen systematisch machen, um für zukünftige Projekte zu lernen. Vor der Nutzung von anonymen Datenbanken, in die man mit seine Parameter eingibt, kann ich nur abraten, weil man in der Regel nicht weiß, ob die zugrundeliegenden Projekten mit dem eigenen Projekt vergleichbar sind. Ein Indiz für die geringe Praxisbedeutung dieser Methoden ist aus meiner Sicht auch, dass der Begriff “parametrisches Verfahren” weitgehend unbekannt ist.

Ablauf Planning Poker (Beispiel):

  • Schätzung der Komplexität der Userstories beim Sprint Planning in Scrum
  • Story Points als Maßstab
  • Ein wenig komplexe Userstory wird als Referenz-Story auf den Tisch gelegt (z.B. mit Punktzahl 3)
  • Jedes Mitglied des Entwicklungsteams legt Pokerkarte mit Schätzwert (Story Points) auf den Tisch.
  • Diskussion der Extremwerte
  • Die Werte der Planning Poker Karten orientieren sich an der sogenannte Fibonnacci-Folge (0, 1, 3, 5, 8, 13, 21, 34 (oder unrein: …20, 40…)

💡 Tipps und Einsatzgebiete zu Schätzverfahren

Bei der offiziellen Abgabe von Schätzungen an wichtige Stakeholder sollten immer die mit der Kalkulation verbundenen Annahmen mitgeliefert werden. Sonst wird man später schnell auf angeblich viel niedriger geschätzte Kosten festgenagelt und hart kritisiert. Wobei sich die höheren Kosten oft durch völlig veränderte Rahmenbedingungen erklären lassen. In solchen Fällen hätte man einen Fehler gemacht, wenn man die ursprüngliche Schätzung nicht inklusive der Annahmen angemessen dokumentiert hätte.

Einsatzgebiete von Schätzklausur und Delphi Kann man pauschal sagen, dass Schätzklausur eher ein pragmatisches Verfahren für Wirtschaft und Projekt der öffentlichen Hand ist während Delphi eher in der Wissenschaft dominiert? Kurz gesagt: Als grobe Tendenz ja – aber nicht pauschal und nicht trennscharf:

  • Die Schätzklausur wird in der Tat oft eingesetzt im Projektmanagement der Wirtschaft und der öffentlichen Hand oder als Planning Poker in agilen Kontexten, weil sie schnell, pragmatisch und entscheidungsorientiert ist. Eine arbeitsfähige Schätzung steht im Vordergrund und weniger die wissenschaftliche Erkenntnis.
  • Die Delphi-Methode wird meist eingesetzt in wissenschaftlicher Zukunftsforschung, Technikfolgenabschätzung, Politikberatung, strategischer Langfristplanung, weil sie formalisiert, dokumentiert, mehrstufig und vor allem auf Verzerrungsreduktion ausgelegt ist. Das Ziel ist häufig Erkenntnisgewinn oder Prognosestabilisierung, nicht nur eine operative Zahl.
  • Es gibt aber keine harte Trennlinie:
    • Delphi wird auch in Unternehmen für Strategiethemen genutzt.
    • Schätzklausuren werden auch in wissenschaftsnahen Projekten durchgeführt.
    • Viele Praxisverfahren sind Mischformen.
  • Die Schätzklausur ist typischerweise ein praxisnahes, zeitökonomisches Verfahren im Projektkontext, während die Delphi-Methode stärker im wissenschaftlichen und strategischen Umfeld mit höherem Formalisierungsgrad verbreitet ist.
  • Der eigentliche Unterschied liegt weniger im Anwendungsfeld als im Formalisierungsgrad, dem Zeitaufwand, dem Dokumentationsanspruch und dem Umgang mit sozialer Interaktion.

In die Schätzung sollte die individuelle Leistungsfähigkeit des verantwortlichen Projektmitarbeiters einfließen. Siehe Individuelle Leistungsfähigkeit

Kostenplanung und Schätzung: Vertiefung

Wert professioneller Schätzverfahren: Zusatzaufwand durch Über- oder Unterschätzung vermeiden

Vorteile einer detaillierten Kostengang- und Kostensummenlinie

Darstellung siehe Kostengang- und Kostensummenlinie

  • Kostenverteilungen werden sichtbar gemacht. Auftraggeber und Nichtfachleute unter relevanten Stakeholdern erkennen besser, wann welche Kosten entstehen.
  • Je nach Projektart und Branche sind Kosten auch mit einem Mittelabfluss verbunden und erleichtern eine gezielte Liquiditätsplanung und ggf. damit verbundene Beschaffungsstrategien.
  • Die Freigabe von Meilensteinen wird ggf. erleichtert, wenn die Auswirkung auf Kosten und liquide Mittel visualisiert werden.
  • Das Vertrauen in die Projektleitung wird durch eine professionelle Darstellung erhöht.
  • Im Controlling kann der Istkostenverlauf in verständlicher Form dem Plankostenverlauf gegenübergestellt werden. Ebenso ist die Grundlage für anspruchsvollere Controllingsysteme wie die Earned Value Analyse gelegt. Mit diesen Systemen können als Frühwarnsystem frühe Prognosen zur weiteren Kostenentwicklung gegeben und frühe Gegenmaßnahmen ausgelöst werden.
  • Kleinere Kostenträger wie Arbeitspakete ermöglichen eine präzisere Planung des Kostenverlaufs und damit ein aussagekräftigeres Controlling als auf Basis einer groben Kostenplanung der Projektphasen. Laut verschiedener empirischer Studien ist die die Schätzpräzision bei einer Bottom-Up-Kalkulation auf Basis der Arbeitspaket am größten. Das Controlling wird aussagekräftiger, weil die ermittelten Istkosten realistischeren Plankostenverläufen gegenüber gestellt werden. So führen bestimmte Istkosten bei einem Vergleich mit den realistischeren (da bottom-up ermittelten) Plankosten ggf. eher zu frühzeitigen Interventionsmaßnahmen im Controlling. Hinweis: Natürlich kommt in einem professionellen Controllingsystem noch die Größe dazu, die den inhaltlichen Projektfortschritt repräsentiert. Trotzdem lohnt es sich, schon beim isolierten Vergleich von Ist- und Plankosten Optimierungspotenziale zu heben.

Mit verschiedenen Budgettöpfen für Vollständigkeit in der Abdeckung sorgen und Zweckentfremdung vermeiden

Durch die Aufzählung weiterer Budgettöpfe und die klare Separierung des Risikobudgets soll eine Zweckentfremdung des Risikobudgets verhindert werden. Beispiel: Verbrauch für Funktionserweiterung = Änderungsbudget. Zur Vermeidung der informellen Nutzung sollte das Änderungsbudget natürlich nur über einen formalen Change-Request-Prozess in Anspruch genommen werden. Einzige Ausnahme: Aus pragmatischen Gründen kann dem Projektteam ein kleines Budget für “Minor Changes” gegeben werden, welches auch ohne formellen Prozess verbraucht werden kann.

💡 In Ausnahmefällen müssen die einzelnen Budgetpositionen dem Kunden gegenüber transparent dargestellt werden. Oft wird aber nur über den Preis verhandelt und die einzelne Budgetpositionen (insbesondere natürlich die Marge) werden nicht explizit erwähnt. Die Verhandlung eines expliziten Risikobudgets, welches man sich mit dem Auftraggeber teilt, kann einen Vorteil darstellen, weil das Risikobudget sonst komplett verstecken und es trotzdem irgendwie bei der Verhandlung “unterbringen” muss.

Berechnungsvarianten für das Risikobudget: Obwohl es verschiedene Varianten gibt, ist der Klassiker die Summe der Risikowerte.

  • Die oft praktizierte Variante (Kosten für Präventiv- und Korrektivmaßnahmen) ist m.E. nicht gut für das Risikobudget geeignet, weil sie - oft mit dem Management abgestimmte - bereits beschlossene Projektmanagement-Todos sind. Diese Budgetpositionen sollten aus meiner Sicht als Teil des Projektmanagement-Budgets ausgewiesen werden, weil präventive und korrektive Maßnahmen keine Facharbeit im engeren Sinne zur Zielerreichung darstellen.
  • Wenn diese konkreten Arbeitspakete zur Risikoreduktion bereits als Teil des Projektmanagement-Budgets verabredet wurden, spricht m.E. viel dafür, als zusätzliches Risikobudget bzw. Contingency-Reserve den Wert nach Maßnahmen zu vereinbaren und zu unterstellen, dass die beschlossenen Maßnahmen zeitnah umgesetzt werden. So wird es aus meiner Sicht konsistent und Doppelzählungen werden verhindert. Man erhält für konkrete Maßnahmen für konkret identifizierte Risiken ein Budget als Teil des Projektmanagement-Budgets. Aber es ist realistisch zu unterstellen, dass trotz Reduktion des gesamten Risikowerts die Risiken nicht auf 0 reduziert werden, sondern ein Risikowert nach den durchgeführten Maßnahmen noch vorhanden ist. Und genau dieses immer noch vorhandene Risikopotenzial der bereits identifizierten Risiken wird durch den Risikowert “nach” Maßnahmen abgedeckt.

Selbst bei der Identifikation vieler Risiken werden immer noch Risiken existieren (die unbekannten Unbekannten), die man noch nicht identifiziert hat, z.B. noch unbekannte regulatorische Änderungen oder unerwartete Marktbedingungen. Für solche Fälle wird dann eine Managementreserve von z.B. zusätzlich 5% vom Budget vorgesehen, selbst bei einem akzeptablen Risikowert nach Maßnahmen. Bei weniger professionellem Risikomanagement könnte man man mit diesem Prozentsatz nach oben gehen, z.B. auf 15%.

Da aber Risikomanagement eine Daueraufgabe ist und während des Projekts Risiken auftreten, die Maßnahmen erfordern, muss man mit dem Management besprechen, aus welchem Budgettopf diese Maßnahmen zu bezahlen sind. Idealtypisch würde man hier keine Vermischung vornehmen, sondern neu während des Projekts aufgetretene Risiken (also die Unkown Unkowns) von der Management-Reserve tragen lassen.

Contingency-Reserve und Management-Reserve können wie bei einem Sprint Burndown  abbilden, um immer zu prüfen, ob man schon mehr als bei einem idealtypischen Reserveverbrauch verbraucht hat (dann Alarmsignal). Siehe Burndown-Chart

Das Kostentoleranz-Budget ist ein Steuerungsinstrument: Es erlaubt dem Projektleiter, kleine, erwartbare Abweichungen innerhalb definierter Grenzen ohne Eskalation auszugleichen – ohne die Budgetlogik zu verändern. Das verbessert die Flexibilität im Kostenmanagement. Es sollten aber klare Schwellenwerte (z.B. Toleranz bis x €) definiert werden, innerhalb derer das Budget bei Abweichungen verbraucht werden darf.

Welcher Budgettopf wird verbraucht, wenn die Kosten der Projektabwicklung das dafür vorgesehen Budget überschreiten, das Projektteam also zum Beispiel das benötigte Budget unterschätzt hat? Empfehlung:

  • Primär das Budget für Kostentoleranzen
  • Wenn das Budget für Kostentoleranzen verbraucht ist: Bewusste Entscheidung vom Management einfordern (Scope reduzieren oder Zusatzbudget freigeben und/oder ggf. Marge opfern?) Das Risikobudget darf hier nicht angezapft werden – genau das soll die Struktur der Budgettöpfe ja verhindern. Ausnahme mit Augenmaß: Wenn die Unterschätzung auf ein zuvor identifiziertes Risiko (z. B. „Aufwand für Technologie X schwer schätzbar”) zurückzuführen ist und dieses im Risikoregister steht, kann argumentiert werden, dass die Contingency-Reserve greift – aber nur dann.

💡 Wenn sich aus der Detailplanungsphase erhebliche Zusatzaufwände und Arbeitspaketbezogene Risiken ergeben, sollte man nachverhandeln. Sollte das nicht möglich sein und muss man (vor allem im Kundenauftragsgeschäft nicht selten) frühzeitig und ohne Detailplanung ein Angebot abgeben, dann ist es natürlich ratsam, im Angebot bereits entsprechende Reserven vorzusehen.

Natürlich kann man versuchen, den Auftrag oder Vertrag erst nach der Detailplanungsphase zu unterschreiben. Gerade im Kundenauftragsgeschäft ist das in der Regel schwierig, weil relativ schnell Angebote abgegeben werden müssen. Für solche Situationen ist die Nutzung einer Erfahrungsdatenbank sehr hilfreich.

💡 Die meisten Studien gelangen zu der Erkenntnis, das Budget für Risikomanagement nicht pauschal festzulegen, sondern individuell an die spezifischen Anforderungen und Risiken des jeweiligen Projekts anzupassen.

Kosten-Reserve und Zeit-Reserve einplanen

Bei Risikoeintritt wird der Mehrbedarf an Zeit bzw. Kosten von der jeweils passenden Contingency- oder Management-Reserve abgezogen (siehe auch das Kapitel Controlling).

Kostenreserve und zeitliche Reserve müssen unabhängig voneinander betrachtet werden. Natürlich kann es sein, dass sich ein Risikoeintritt gleichzeitig auf die Kosten und die Zeit negativ auswirkt. Das muss aber nicht sein. Hinweis: Deshalb ist es m.E. hilfreich, auch verbal im Risikoregister für jedes Risiko zu beschreiben, auf welche Aspekte des magischen Dreiecks sich das Risiko auswirken würde, wenn es eintritt. Das erleichtert aus meiner Sicht die Bildung plausibler Reserven.

⚠️ Nach meiner Erfahrung wird die Termin-Reserve oft unterschätzt und zu sehr der Fokus auf die Kosten gelegt. In der Regel sollte man als Projektleiter davon ausgehen, dass sich der Kunde oder interne Auftraggeber gut überlegt hat, viel Geld für ein Projekt zu investieren. Der dem Projekt liegende Business Case ist also Ausdruck eines echten Leidensdrucks. Dem Auftraggeber bzw. Kunden kann es gar nicht schnell genug mit den neuen Prozessen, dem neuen Produkt oder der neuen Organisation gehen. Einen einmal versprochenen Termin zu reißen bedeutet deshalb für wichtige Stakeholder eine sehr schmerzliche Botschaft. Der Vertrauensverlust, den die Projektleitung zu erleiden hat, ist meist größer als die Projektleitung denkt. Und oft größer als die Schmerzen bei Budgetüberschreitung. Und es ist der Regel sehr schwer, einen einmal erlittenen Vertrauensverlust wieder gut zu machen.

Für eine unabhängige Betrachtung von Kostenreserve und zeitlicher Reserve stehen – trotz diverser Abhängigkeiten - auch die folgenden Aspekte:

  • Im Risikobudget stecken viele (mit Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtete) übergreifende Kostenposition drin, die sich nicht auf einzelne Arbeitspakete oder Vorgänge und deren zeitliche Ausprägung beziehen
  • Aber selbst für die Positionen im Risikobudget, die sich auf einzelne Arbeitspakete beziehen, ist eine 1:1-Ableitung oft nicht so einfach möglich. Beispiele: 
    • Oft steht in der Spalte „Auswirkung“ nicht nur eine Beschreibung der Auswirkungen von Risiken auf Aufwands- bzw. Kostenziele, sondern auch auf die zeitlichen Ziele. Wenn sich z.B. durch eine längere Genehmigungsdauer eine Behörde der Abschluss eines Vorgangs verzögert, muss sich das nicht automatisch in den Kosten widerspiegeln, wenn die Arbeit dieselbe bleibt und man während der Wartezeit andere Arbeiten verrichtet.
    • Der Mehraufwand bei Risikoeintritt hat möglicherweise keine zeitliche Auswirkung: Wenn man überraschend mehr Berater oder internes Personal zu einem Workshop einladen muss, der auf einen Tag festgelegt ist, wird der Risikoeintritt zeitlich nicht auswirken, sondern nur auf den Aufwand. Ob 5 oder 15 Personen am Workshop teilnehmen, der Workshop dauert einen Tag. Wenn bei einem „aufwandsgetriebenen“ Vorgang wegen einem Risikoeintritt mehr Personen an einer Mauer arbeiten müssen, dann wirkt sich das – identische Einsatzzeit vorausgesetzt – auf die Zeit aus.
    • Aber selbst bei aufwandsgetriebenen Vorgängen ist eine 1:1-Ableitung nicht so einfach möglich oder sinnvoll. Es spielt zum Beispiel eine Rolle dabei, wie man die zeitliche Flexibilität des Teams bei der initialen Planung des vernetzten Balkenplans einschätzt. Geht man also bei der initialen Ableitung des zeitlichen Puffers eher von einem flexiblen Team aus, was die Einsatzzeiten angeht oder von einem starren Team.
      • Bei einem starren Team ohne zeitliche Flexibilität wird man eher davon ausgehen, dass sich bei Risikoeintritt der Mehraufwand analog auch im Verbrauch der zeitlichen Reserve auswirkt, weil die Ressourcen länger arbeiten müssen.
      • Geht man aber davon aus, dass nur ein Mehraufwand entsteht, aber das Team seine Einsatzzeit für das Arbeitspaket (ggf. in Rücksprache mit den jeweiligen Vorgesetzten) einfach erhöhen kann, dann würde das Team nicht länger arbeiten müssen, um das Arbeitspaket abzuschließen. Wir konzentrieren uns im Folgenden auf den wichtigsten Aspekt der Aufwands-Reserve, bei dem man eine zeitliche Ableitung vornehmen kann, den aufwandsgetriebenen Arbeitspaketen.

Zeit-Reserve: Das Verzögerungspotenzial von Risiken im Gantt-Chart nach Critical Chain Konzept berücksichtigen

Grundsätzlich ist es wichtig, diese zeitliche Ableitung von aufwandsgetriebenen Arbeitspaketen vorzunehmen, damit man nicht versehentlich denselben Aspekt doppelt zählt: Einmal im Rahmen der Contingency als Aufwands-Reserve, wenn man die Risiken der Arbeitspakete bewertet. Und dann später beim Gantt-Chart, wo man – mit welchen Methoden auch immer – eine mögliche Verlängerung der Arbeitspakete kalkuliert und dann versehentlich nochmal den abgeleiteten Mehraufwand in die Contingency-Reserve packt. Das wäre eine echte Doppelzählung, viel zu konservative und würde die Akzeptanz der Berichtsinstanz aus meiner Sicht gefährden. Hier ist eine Ableitung der zeitlichen Reserve also sinnvoll. Aber sie sollte pragmatisch sein, sonst wird der Planungsaufwand gleichzeitig gigantisch und pseudopräzise:

  • Bei vielen Verfahren der Risikobewertung geht man von individuellen Eintrittswahrscheinlichkeiten der Risiken aus, die in der Regel unter 30 Prozent liegen sollten. Sonst hat man – so die Annahme – kein Risiko sondern bereits ein eingetretenes Problem, um das man sich kümmern muss.
  • Bei der sogenannten Dreipunktschätzung stellt die Differenz von Worst Case-Aufwandswert und Erwartungswert einen Indikator dar, wie groß man den zeitlichen Puffer bilden könnte:
    • Man könnte z.B. statt dem Erwartungswert den Worst Case Wert für die Ableitung der Dauer bei einer angenommenen Einsatzzeit der Ressourcen ausrechnen. Die Differenz aus Worst-Case-Dauer und Erwartungswert-Dauer wäre dann der erste Aufschlag für die zeitliche Reserve des Vorgangs.
    • Weil man aber dem Auftraggeber kein Worst Case Szenario verkaufen kann (das Projekt würde viel zu lange dauern), unterstellt z.B. ein Ansatz wie die „Critical Chain“ Theorie, dass man hier auch locker mit der Hälfte der zusätzlichen Zeit rechnen kann. Man geht dabei von der konservativen und meiner Meinung nach pragmatischen Einschätzung aus, dass nur die Hälfte aller Risiken mit zeitlicher Auswirkung bei diesem Vorgang eintreten.
      • Es würde aus meiner Sicht wenig Sinn ergeben, wenn man im Risikoregister nur wegen diesem pragmatischen Verfahren bei der Ableitung der Dauer jeweils auch 50% Eintrittswahrscheinlichkeit für solche Risiken einsetzen würde.
      • Ebenso wenig ist es aus meiner Sicht sinnvoll, die individuellen Prozentsätze der Eintrittswahrscheinlichkeiten beim zeitlichen Puffer anzusetzen. Das wäre viel zu aufwändig und pseudpräzise.
      • Ich finde also, dass es ok ist, bei der Aufwands-Reserve mit individuellen Prozentsätzen bei den Risiken für die Contingency-Reserve zu arbeiten und bei der Erstellung des vernetzten Balkenplans pragmatisch davon auszugehen, dass nur 50% aller zeitlichen Risiken der Arbeitspakete eintreten. Aber da gehen die Vorstellungen in der Praxis natürlich auseinander.
      • Die Critical Chain Theorie geht von maximaler Transparenz gegenüber Team und Auftraggeber bezüglich der Reserven aus. Das zeitliche Potenzial der Contigency-Reserve wird jeweils ans Ende der nicht kritischen zuliefernden Ketten und innerhalb des kritischen Pfads vor wichtige Meilensteinen platziert. Das zeitliche Potenzial der Management-Reserve wird dann nochmal vor dem offiziellen Projektende platziert, aber alles transparent für die Projektstakeholder, was natürlich einen hohen Reifegrad im Management voraussetzt. Wenn man davon ausgehen muss, dass die Reserve direkt gestrichen wird, sollte man sich als Projektverantwortlicher Gedanken darüber machen, ob man die Reserven nicht besser als realen und nicht als Reserve erkennbare Vorgänge darstellt - zumindest für die Stakeholder außerhalb des Projektteams und wenn man das mit seinem ethisch-moralischen Kompass in Einklang bringen kann.
      • Für die komplette Darstellung (aber auch kritische Würdigung) dieser Theorie empfehle ich einschlägige Fachliteratur. An dieser Stelle nur der Hinweis, dass ich in den meisten Ansätzen und Theorien interessante Aspekte finde, die man in seine konkrete Projektsituation übertragen kann. Das gilt auch für die Critical Chain Theorie. Obwohl ich einige Aspekte dieser Theorie kritisch sehe.
      • Weitere Informationen zur Critical Chain Theorie siehe auch: Vertiefung

Dreipunktschätzung: Die Dreipunktschätzung hat viele Vorteile:

  • Schätzer wird nicht auf einen Wert festgenagelt und fühlt sich wertgeschätzt.
  • Er wird gezwungen, in drei konkreten Szenarien zu denken und damit mehr ins Detail zu gehen anstatt nur einfach einen Wert „rauszuhauen“.
  • Der Worst Case hat zudem den speziellen Vorteil, dass er hilft, den verbreiteten „Optimism Bias“ des „wahrscheinlichsten Werts” zu korrigieren.

Bei der Dreipunktschätzung für den Aufwand eines Arbeitspakets muss der Schätzer wahrscheinliche Werte, Worst Case Werte und Best Case Werte für ein Arbeitspaket benennen. Das ist – je nach Definition des Risikobegriffs – in erster Linie davon abhängig, wie stark ich davon ausgehe, ob die identifizierten Risiken des Arbeitspaket eintreten oder nicht. Best Case wäre z.B., wenn kein einziges Risiko des Arbeitspakets eintritt. Worst Case, wenn alle Risiken eintreten. Beim wahrscheinlichen Wert tritt ein angenommener Mix aus Risiken ein.

💡 In jedem Fall ist es sinnvoll, bei der Dreipunktschätzung die im Risikoregister sowie in den Arbeitspaketbeschreibungen hinterlegten Risiken und deren Beschreibung anzusehen. In einem guten Risikoregister sollte die Auswirkung von Risiken nicht nur bezüglich des Aufwands quantifiziert werden sondern auch bezüglich der zeitlichen Auswirkungen.

Verwertung der Dreipunktschätzung in der statischen Methodenlehre:

  • Pragmatisch wird bei der Dreipunktschätzung so getan, als könne man die statistische Verteilungsfunktion von ausgewählten Zufallsvariablen von Parametern wie dem Aufwand mit drei Schätzpunkten bestimmen. Man hat ja keine Zeit, mit einer Vielzahl von Experimenten den individuellen Verlauf von Arbeitspaketaufwänden präzise zu ermitteln.
  • Mit den drei Schätzpunkten lässt sich außerdem der PERT-Wert (bzw. Erwartungswert- oder gewichteter Mittelwert) des Parameters bestimmen. Zum anderen auch die Standardabweichung. Je geringer die Standardabweichung im Verhältnis zum Erwartungswert, desto verlässlicher ist der Erwartungswert als Planungsgröße. Erst die Standardabweichung sagt uns, ob wir den gewichteten Mittelwert als zuverlässigen Erwartungswert betrachten dürfen. Je geringer die Abweichung, desto besser.
  • Bei einem klassischen Verfahren legt man die – von Parametern wie Erfahrung und Risikoneigung sehr unterschiedlichen PERT-Verteilungen der Arbeitspakete übereinander und unterstellt, dass insgesamt über alle Arbeitspakete hinweg ein Normalverteilung nach Gauß unterstellt werden kann. Der Zentrale Grenzwertsatz besagt, dass die Summe vieler unabhängiger Zufallsvariablen (egal welcher Einzelverteilung) gegen eine Normalverteilung konvergiert. Das ist die theoretische Rechtfertigung für die Gauß-Annahme auf Projektebene.
  • Dann kann man nach einem bestimmten Verfahren (hier nicht abgebildet) den Erwartungswert (bei Gauß = Mittelwert) des gesamten Projekts berechnen und je nach Risikopräferenz der Entscheider einmal oder zweimal die – nach einem bestimmten Verfahren mit der Varianz – berechnete Standardabweichung aufaddieren. Man kann dann eine Aussage treffen, dass man zu ca. 84 % Wahrscheinlichkeit (Mittelwert plus einmal Standardabweichung) unter dem Schätzwert des Projekts bleibt und oder zu ca. 98% (Erwartungswert plus zweimal Standardabweichung).
  • Die Unabhängigkeitsannahme: Der Zentrale Grenzwertsatz setzt stochastische Unabhängigkeit der Arbeitspakete voraus. In der Praxis sind Arbeitspakete aber oft korreliert – ein gemeinsames Risiko (z.B. ein Lieferant) trifft mehrere gleichzeitig. Das ist eine bekannte Schwäche der Methode und sollte zumindest als Einschränkung erwähnt werden, sonst überschätzt man die Aussagekraft der Normalverteilungsannahme auf Projektebene.

💡 Dokumentation der Reservebildung bei den Arbeitspaketen: Aus meiner Sicht sollte man die oben beschriebenen Überlegungen an passender Stelle dokumentieren. Zum Beispiel in einer eigenen Spalte oder Kommentarzelle des Risikoregisters. Oder - wenn es sich um zeitliche Aspekte handelt - in einem Terminplanungstool wie MS Project. So ist die Dokumentation der Zeitreserve direkt im Kontext der konkreten zeitlichen Planung ersichtlich. Man benötigt diese Dokumentation aus meiner Sicht auch deshalb, um bei der Nachkalkulation am Projektende eine brauchbare Ableitung für zukünftige Schätzaufgaben vornehmen zu können.