Business Case und Strategie

Business Case und Strategie: Basis

Einleitung Business Case und Strategie

Die Projektleitung sollte nicht nur verstehen, welche Lieferobjekte er am Projektende abliefern soll, sondern auch, welchen Grund das Projekt überhaupt hat und welchen Nutzen sich die Organisation mittel- und langfristig von dem Projekt verspricht. Obwohl man als Projektleiter klassisch nicht für den Nutzen des Projekts verantwortlich ist, ist die Kenntnis des Business Cases für die Projektleitung von großem Vorteil. Business Case, Unternehmensstrategie, Mission und Vision geben der Projektleitung Orientierung und verhindern, dass sie nur ihren Projektauftrag mit Scheuklappen durchzieht, selbst wenn sich der geplante Nutzen aufgrund geänderter Rahmenbedingungen nicht mehr realisieren lässt.

Langfristige nachhaltige Steuerelemente mit operativen Steuerelementen wie Projekten zusammenbringen

Die Vision beschreibt das langfristige Zukunftsbild einer Unternehmens. Die Vision soll die Mitglieder der Organisation inspirieren und laut Peter Senge (die lernende Organisation) für Change Projekte helfen, den “Schmerz des Lernens” zu ertragen, weil am Ende des Lern- und Changeprozesses eine attraktive Zukunftsvision als Belohnung lockt.

Die Mission erklärt über sogenannte “Mission Statements” erklärt, was das Unternehmen heute konkret tut, um dieses Zukunftsbild zu erreichen. Die Mission ist also konkreter und beschreibt vor allem die Gegenwart.

Die Vision gibt also die langfristige Richtung und Sinnhaftigkeit eines Unternehmens vor, während die Mission Orientierung für das tägliche Handeln und strategische Entscheidungen bietet.

Beispiel Vision Tesla: „Die weltweite Umstellung auf nachhaltige Energie beschleunigen.“ Mission – Tesla: „Durch die Entwicklung von Elektrofahrzeugen, Energiespeichern und Solarlösungen nachhaltige Energie für alle zugänglich machen.“

Vision – Apple: „Technologie zu schaffen, die das Leben der Menschen weltweit nachhaltig verändert und verbessert.“ Beispiel Mission – Apple: „Innovative, einfach zu bedienende Produkte und Services entwickeln, die das Leben der Menschen bereichern.“

Kein Projekt findet im luftleeren Raum statt. Die Strategie ist genau wie die Unternehmenskultur, Governance, Compliance und mächtige Stakeholder ein wichtiger Kontext des Projekts. Solche langfristigen Steuerungselemente der Firma sollten also auch der Projektleitung bekannt sein. Untrennbar verbunden mit der Strategie sind auch die Begriffe “Mission” und “Vision”, weil die Strategie ja dazu genutzt wird, von dem aktuellen Ausgangspunkt (Mission der Organisation) zu langfristigen Vision der Firma zu gelangen.

⚠️ Die meisten Organisationen verfügen über eine gut formulierte Mission und Vision. Die meisten Projektleiter kennen sie aber nach meiner Erfahrung nicht. Dabei helfen sie, die Strategie der Firma besser zu verstehen. Dieses bessere Verständnis der Strategie ist wieder hilfreich, die wichtige Verbindung von Projekt und Strategie herzustellen und immer im Blick zu haben, inwiefern das Projekt auf die aktuelle Unternehmensstrategie einzahlt.

Im Portfoliomanagement ist der Strategiebeitrag eines Projekts ein wesentliches Kriterium für die Priorisierung von Projekten. Dieser Strategiebeitrag wiederum wird im sogenannten Business Case näher beschrieben.

💡 Ein Business Case ist eine strukturierte Entscheidungsgrundlage, die den wirtschaftlichen Nutzen, die Kosten, Risiken und Alternativen eines Vorhabens gegenüberstellt, um über dessen Umsetzung zu entscheiden.

Der Business Case stellt also eine Verbindung von Projekt und Unternehmensstrategie her. Die Projektleitung sollte diese Verbindung von Projekt zu Unternehmensstrategien und Unternehmenszielen über den Business Case kennen und im besten Fall an seiner Erstellung beteiligt werden.

Mit der SWOT-Analyse* Verständnis für die Ableitung von Organisations-Strategien entwickeln

Die SWOT-Analyse (SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ist die “Bestandsaufnahme” eines Unternehmens, Geschäftsbereichs oder Produktes.

In einem Portfolio von vier Feldern wird die aktuelle Situation bewertet (Stärken - Schwächen), zukünftige Szenarien analysiert (Chancen- Risiken) und Strategien abgeleitet. Strategische Ableitungen aus dem obigen Beispiel:

• Stärken nutzen (KI-Know-how), um Chancen zu realisieren (Digitalisierungstrend)
• Stärken (Kundenbindung) einsetzen, um Risiken (Wettbewerb) abzuwehren
• Schwächen (geringe Bekanntheit) abbauen, um Chancen (Markterweiterung) nutzen zu können

Für einen Projektleiter sind solche SWOT-Analysen besonders wertvoll, weil sie

• den strategischen Kontext eines Projekts sichtbar machen
• helfen besser zu verstehen, warum ein Projekt überhaupt gestartet wird

Je besser die Unternehmensstrategie verstanden wird, desto besser kann die Projektleitung ihre idealtypische Rolle ausüben, zu welcher auch die Orientierung am Business Case und der Unternehmensstrategie während des Projekts gehört, zum Beispiel während eines Digitalisierungsprojekts.

Unabhängig vom übergeordneten Thema „Strategie“ kann wird die SWOT-Analyse natürlich auch innerhalb eines Projekts eingesetzt, um zum Beispiel zwischen zwei Projektwerkzeugen wie einem PM-Planungstool zu entscheiden.

An Erstellung des Business Case für Machbarkeit beteiligen und Grundlage für Orientierung in Projektabwicklung legen

💡 Machbarkeit: Oft ist der Projektleiter verantwortlich für das Einsammeln der Nutzenargumente der Fachbereich sowie der Kostenabschätzung und vieler der oben aufgeführten möglichen Inhalte. Weil schon zu diesem Stadium grundlegende Machbarkeitsaussagen getroffen werden, sollte die Projektleitung so früh wie möglich die Gelegenheit bekommen, die Umsetzungsmöglichkeit und die damit verbundenen Kosten zu bewerten.

Schwierig wird es aus meiner Sicht immer dann, wenn die Projektleitung einen fertigen Projektauftrag auf den Schreibtisch gelegt bekommt, der unrealistisch ist. Bei Akzeptanz des Auftrags fällt es fast immer später auf auf die Projektleitung zurück, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden. Dabei kann zwischen zwei Varianten unrealistischer Erwartungen unterschieden werden, die im schlechtesten Fall zusammenfallen:

• Der vereinbarten Projektscope ist in Time und Budget zwar machbar, aber es erscheint als relativ wahrscheinlich, dass die Nutzenerwartungen mit diesem Scope nicht erfüllt werden können.
• Auch der Projektscope ist in Time und Budget nicht machbar. Es ist immer unangenehm, einen Projektauftrag aus Gründen des Selbstschutzes ablehnen zu müssen. Schließlich ist die Projektleitung idealtypisch ja als Angestellter ein Unternehmertyp, der mit dem Projekt auch die eigene Organisation stärken möchte. Das ist eine nicht immer einfache Abwägung zwischen Selbstschutz und Loyalität. Dasselbe aus meiner Sicht für freiberufliche Projektleiter, die eine ähnliche Abwägung treffen müssen, selbst wenn sie nicht angestellt sind. Loyalität ist zum Beispiel ein wichtiger Bestandteil des Ethik-Kodex der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), dessen Kenntnisnahme jeder Interessent bei seiner Zertifizierungsanmeldung bestätigt.

💡 Orientierung: Ein weiterer Vorteil, frühzeitig in die Erstellung des Business Cases eingebunden zu werden, ist eine noch bessere Orientierung am Business Case durch die Projektleitung während der Projektabwicklung.

Während der Projektabwicklung gehört es zur idealtypischen Rolle der Projektleitung dazu, als Unternehmertyp Vorschläge gegenüber dem Auftraggeber zu machen, wie man noch besser auf den Business Case eingehen kann. Dies sollte natürlich tun, selbst wenn man idealtypisch nicht für die Nutzenziele verantwortlich ist. Und diese unternehmerischen Vorschläge kann man deutlich besser machen, wenn man nicht nur den Business Case zur Lektüre vorgelegt bekommt, sondern wenn die Projektleitung an der Erstellung dabei gewesen ist und sich während der Erstellung intensiv mit den betroffenen Stakeholdern ausgetauscht hat.

Nutzenziele zur Orientierung kennen, aber aus Projektauftrag herausverhandeln

Die Projektleitung trägt Verantwortung für den Abwicklungserfolg: Zielerreichung bei der Projektrealisierung, d.h. das Erreichen der vorgegebenen Projektzielgrößen zur Zufriedenheit relevanter Stakeholder mit Ergebnissen und Vorgehen.

Für den Anwendungserfolg (die mittel- und langfristigen Auswirkungen des Projekts nach dessen Abschluss) bzw. für die Erreichung der Nutzenziele zur Zufriedenheit der relevanten Stakeholder ist klassisch der Auftraggeber verantwortlich

Die Projektleitung denkt dabei unternehmerisch. Das bedeutet: Sie kennt den Nutzen des Projekts für das Geschäft und handelt danach. Verantwortung für den Anwendungserfolg trägt jedoch wie gesagt klassisch der Auftraggeber des Projekts. Beispiel: Die Projektleitung spricht den Auftraggeber an, wenn sich Rahmenbedingungen stark ändern. Sie prüft den Business Case und schlägt bei Bedarf eine Änderung des Umfangs oder sogar einen Abbruch vor. So spart das Projekt Ressourcen.

⚠️ Die Kenntnis des Business Case ist also nicht das Gleiche wie die Verantwortung dafür. Die Verantwortung liegt beim Auftraggeber und dessen Fachbereich. Wenn ein neues Produkt nach dem Projekt zu wenig Umsatz bringt, ist das kein Fehler der Projektleitung. Sie hat im besten Fall geliefert, was vereinbart war. Der Vertrieb als Auftraggeber hatte vorher die Marktchancen geprüft und trägt deshalb Nutzenrisiken.

⚠️ Ein häufiger Fehler entsteht aus der Vermischung sozialer Ziele mit Nutzenzielen. Soziale Ziele betreffen vor allem die Art der Zusammenarbeit im Projekt. Nutzenziele betreffen eher die Wirkung nach dem Projekt.

Eine Abgrenzung von sozialen Projektzielen (Verantwortung Projektleitung) zu den Nutzenzielen (Verantwortung Auftraggeber) ist nicht immer einfach. Deshalb schlage ich an dieser Stelle die folgende Abgrenzung sozialer Ziele zu den Nutzenzielen vor:

• Alles, was an sozialen Zielen kurzfristig, SMART und zum Projektende messbar ist wird hier den sozialen Zielen zugeordnet.
• Wichtig ist, dass die Projektleitung hier den Erfolg maßgeblich beeinflussen und deshalb auch die Verantwortung beim Abwicklungserfolg übernehmen kann (z.B. Keine Überstunden größer 10% der monatlich verabredeten Arbeitszeit pro Mitarbeiter).
• Nutzenziele wirken oft erst nach ab einer bestimmten Zeit nach dem Projekt und oft durch andere Bereiche. Beispiel Kampagnenprojekt:
  • Fertiges Kampagnenmaterial ist ein Leistungsziel.
  • Die gewünschte Imageverbesserung gehört zum Nutzenziel. Sie entsteht erst nach der Kampagne und liegt im Einflussbereich des Marketings.

💡 Erfahrene Projektleiter und Auftraggeber trennen klar: Nutzenziele gehören nicht zum Auftrag. Sie werden nur beschrieben, damit alle Beteiligten verstehen, warum das Projekt überhaupt stattfindet. Es sollte für alle Beteiligte klar sein, dass die Nutzenziele nicht in der Verantwortung der Projektleitung liegen.

Das Konzept der Nichtziele sollte ab einer gewissen Projektmanagementreife der Organisation nicht verwendet werden, um Nutzenziele aus dem Projektauftrag herauszunehmen. Bei den Nichtzielen geht es klassisch um typische Missverständnisse zu den verhandelten Leistungszielen. Beispiel für die klassische Anwendung von Nichtzielen: Der Kunde eines Sondermaschinenbauers geht davon aus, dass die Steuerungssoftware mitgeliefert wird und nicht explizit im Auftrag drinstehen muss, “weil sich das ja von selbst versteht”. Die Integration von Nutzenzielen in den Nichtzielen wäre in diesem Sinne die “Verschwendung oder Zweckentfremdung eines nützlichen Konzepts”.

⚠️ Ausnahme: Wenn man als Projektleiter davon ausgehen muss, dass der Auftraggeber den Unterschied zwischen Abwicklungserfolg und Anwendungserfolg noch nicht kennt oder nicht können möchte, um sich ggf. aus der “Verantwortung zu stehlen”, ist es natürlich für einzelne Projekte legitim, die Anwendungsziele zusätzlich in die Nichtziele zu schreiben und sich zusätzlich abzusichern.

Mit kritischen und Standard-Erfolgsfaktoren den Projekterfolg und strategischen Zweck absichern

Kritische Erfolgsfaktoren im Projekt sind die „wenigen“ Dinge, die im konkreten Projekt für den Erfolg funktionieren müssen.

Kritische Erfolgsfaktoren

• sollten zu Beginn eines Projekts identifiziert werden
• sollten in ihrem Erfüllungsgrad analysiert werden
• sollten bei einem niedrigen Erfüllungsgrad zu geeigneten Maßnahmen führen, damit möglichst viele von ihnen gut erfüllt sind.

Sie sollten von den den Standarderfolgsfaktoren getrennt werden, welche laut verschiedener empirischer Studien immer relevant sind.

Der Projekterfolg wird über Erfolgskriterien gemessen, die sich vor allem auf das magische Dreieck (und den Anwendungserfolg) beziehen.

Beispiel für einen kritischen Erfolgsfaktor in einem meiner Projekte: Ich hatte in einem Projekt nur wenige Go Live Fenster an 4 Wochenenden in einem Jahr zur Verfügung. Deshalb konnte ich angesichts tausender Testfälle 6 Monate vor dem Go Live keine Change Requests mehr annehmen konnte. Ich hätte viele Tests wiederholen müssen und dann hätte ich das jeweilige Fenster ggf. verpasst.  Als kritischen Erfolgsfaktor formulierte ich also eine entsprechende “Freezephase für Change Requests”. Sonst hätte ich eines meiner Projektziele bzw. ein wesentliches Erfolgskriterium (vereinbarter pünktlicher Go Live) verfehlt.

Kritische Erfolgsfaktoren: Vertiefung

Business Case und Strategie: Vertiefung

Weitere Hintergründe und Nutzen von kritischen Erfolgsfaktoren

Es kursieren viele unterschiedliche Definitionen zum “kritischen Erfolgsfaktor”. Das liegt daran, dass dieser Begriff auf verschiedenen Ebenen angewendet wird. Grundsätzlich können Faktoren als Rahmenbedingungen oder Grundlage für eine bestimmte beobachtbare Wirkung bezeichnet werden. Insofern muss eigentlich bei der Verwendung dieser Begriff immer dazugesagt werden, auf welchen Kontext sich der Begriff bezieht. Nach meiner Erfahrung wird bei den meisten Vertretern auch großer Projektmanagementstandards beim Begriff “kritischer Erfolgsfaktor” meist die Projekt- oder Projektmanagementebene gemeint und eben nicht die Ebene der Unternehmensentwicklung oder die Abteilungsebene.

💡 Wenn man von kritischen Erfolgsfaktoren spricht, sollte man aus meiner Sicht immer dazusagen, auf welcher Ebene (Unternehmens- oder Abteilungsebene, Projektmanagement oder Projekt) man den Begriff gerade verwendet. Das macht, wie wir oben gesehen haben, einen großen Unterschied aus und könnte auch innerhalb großer Projektmanagementstandards einige Missverständnisse reduzieren.

Auf der Ebene der Unternehmensentwicklung werden kritische Erfolgsfaktoren als die Schlüsselbereiche des Unternehmens bezeichnet, auf die man sich konzentrieren sollte, um das Unternehmen weiterzuentwickeln und den Unternehmenserfolg zu sichern. Nach Identifikation dieser Schlüsselbereiche (oft gleichgesetzt mit grundlegenden Unternehmenszielen) gilt es, entsprechende Strategien zur Förderung dieser Schlüsselbereiche oder Unternehmensziele abzuleiten und über sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) zu messen. Ein McKinsey Berater namens Rockart hat dieses Konzept vor vielen Jahren entwickelt: “Kritische Erfolgsfaktoren sind die Anzahl von Bereichen, in denen die Ergebnisse, wenn sie zufriedenstellend sind, eine erfolgreiche Wettbewerbsfähigkeit für das Unternehmen gewährleisten. Es sind die wenigen Schlüsselbereiche, in denen einfach alles planmäßig funktionieren muss, damit das Unternehme geschäftlich erfolgreich ist.” Das Verständnis von dieses Konzepts der kritischen Erfolgsfaktoren hilft zum besseren Verständnis der Hintergründe und Motivationen eines Projekts - genau wie die Zusammenhänge von Vision, Mission, Strategie und Maßnahmen oder die Begriffe und Konzepte von Business Case und SWOT-Analyse. Grundsätzlich ist es also hilfreich, sich als Projektleitung auch mit diesem grundlegenden Bestandteil klassischer Strategieentwicklung auseinanderzusetzen. Wer als Projektleiter den Unternehmens-KEF kennt, kann besser helfen, die Projektziele so zu formulieren, dass sie die Unternehmens KEF gut unterstützten. Bei dieser Begriffsvariante der KEF zählen die kritischen Erfolgsfaktoren also direkt zum Thema Strategie. So verstandene kritische Erfolgsfaktoren können zum Beispiel zur Formulierung von Unternehmenszielen und daraus abgeleitet Projektzielen führen.

Kritische Erfolgsfaktoren von Projekten oder Projektmanagement wiederum können sich positiv auf die Erreichung der Projektziele und von Projekterfolg auswirken. Schon daran sieht man, dass ein kritischer Erfolgsfaktor je nach Betrachtungsebene unterschiedlich definiert wird. Einmal können sie mehr oder weniger mit Zielen gleichgesetzt werden, ein anderes mal sind sie eher die zu fördernden Rahmbedingungen für die Erreichung eben dieser Ziele. Auch diese kritischen Erfolgsfaktoren gehören zum Thema Strategie, weil deren Förderung sich positiv auf den Projekterfolg bzw. die Projekterfolgskriterien auswirken.

• Projekterfolg im weiteren Sinne wiederum wird definiert als Summe von Abwicklungs- und Anwendungserfolg. In der Anwendung des Projektergebnisses in der Nutzungsphase zeigt sich also, ob das Projekt auf die gewünschte Strategie positiv einzahlt oder nicht. Weil der Projektleiter als Unternehmertyp natürlich auch den Anwendungserfolg im Blick haben sollte, ist es natürlich nicht verboten, bei der Definition von Erfolgsfaktoren in Projekt und Projektmanagement auch den Anwendungserfolg im Blick zu haben und während des Projekts zum Beispiel eine intensive Stakeholderkommunikation als Erfolgsfaktor auf dem Schirm zu haben, die sich positiv auch auf die Anwendung des Projektergebnisses bezieht.
• Aber selbst, wenn man bei Verwendung des Begriffs “kritische Erfolgsfaktoren in Projekten und Projektmanagement” implizit beim “Projekterfolgsbegriff” nur an den “Abwicklungserfolg” des Projekts denkt: Kritische Erfolgsfaktoren, die sich positiv auf den Abwicklungserfolg auswirken, wirken natürlich trotzdem zumindest indirekt auf auch Anwendungserfolg. Je besser die Projektleitung die mit ihr vereinbarten Projektergebnisse erreicht, desto mehr wirkt sich das auch positiv auf die Anwendungsphase und die Umsetzung strategischer Überlegung aus. Letztlich sind Projekte Strategieumsetzer so dass Erfolgsfaktoren, die den Projekterfolg begünstigen, beim Thema “Strategie” zumindest nicht schlechter aufgehoben sind als zum Beispiel im Kapitel “Planung” oder “Organisation”.

Bei kritischen Erfolgsfaktoren wird von einigen Autoren auch zwischen kritischen Erfolgsfaktoren in Projekten oder im Projektmanagement unterscheidet. Letztlich werden dabei aber nur die kritischen Erfolgsfaktoren des Projekts auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements mehr oder weniger 1:1 übertragen nach dem Motto: Eine gute Projektleitung muss über gutes Projektmanagement Maßnahmen ergreifen, um die Erfolgsfaktoren des Projekts zum Leben zu erwecken. Aus dem kritischen Erfolgsfaktor eines Projekts “Guter Teamspirit” wird also der kritische Erfolgsfaktor im Projektmanagement “Maßnahmen zur Förderung des Teamspirits ergreifen”. Ich mag mich täuschen, glaube aber, dass diese Unterscheidung für die praktische Projektarbeit keinen großen Erkenntnisgewinn und damit Mehrwert bring.

Für Verwirrung beim Begriff kritischer Erfolgsfaktor sorgt ebenfalls die Frage, was genau als “kritisch” zu bezeichnen ist:

• Einige Autoren bezeichnen als “kritisch” die Erfolgsfaktoren, die aus zahllosen Metaanalysen zahlreicher Studien zu Projekterfolgsfaktoren als die Entscheidenden herauskristallisiert wurden. Auf der anderen Seite gibt es Autoren, die es für schlicht unmöglich halten, aus den vielen Metaanalysen eine stimmige Gesamtliste zu erstellen.
• In Prüfungsumgebungen der Gesellschaft für Projektmanagement kristallisiert sich ein anderes und differenzierteres Begriffsverständnis heraus:
  • Die Faktoren, die von den oben erwähnten Autoren als “kritisch” bezeichnet werden, werden mittlerweile oft als “Standarderfolgsfaktoren” bezeichnet, weil man sie so zusagen standardmäßig auf dem Schirm haben sollte.
  • Als kritische Erfolgsfaktoren im engeren Sinne werden aber eher die wenigen Dinge bezeichnet, die im konkreten Projekt gut laufen müssen, um erfolgreich zu sein. Das lenkt den Blick weg von den Standarderfolgsfaktoren hin zur Notwenigkeit, im konkreten Projekt auf konkrete Rahmenbedingungen für den Projekterfolg und deren Förderung zu konzentrieren. Standarderfolgsfaktoren finde ich persönlich auch insofern in ihrer Aussagekraft eher durchschnittlich, als man zum Beispiel bei den Erfolgsfaktoren nach Lechler (Top-Management Attention, Klarheit in der Zielformulierung, guter Teamspirit…) auch gleich ein gutes Buch über Projektmanagement lesen kann. Der Mehrwert ist m.E. gering. Viel interessante fände ich empirische Studien, die die Wechselwirkung der Erfolgsfaktoren untereinander oder die Branchenabhängigkeit oder Projektartabhängig untersuchen. Aber da ist die Studienlage aus meiner Sicht eher bescheiden.
  • Deshalb habe ich mich diesem aktuellen Begriffsverständnis in Prüfungsumgebungen gerne angeschlossen, wie man dem dargestellten Schaubild auch entnehmen kann.

⚠️ Aus der umgangssprachlichen Gleichsetzung von Erfolgsfaktor und Erfolgskriterium resultiert ein häufig zu beobachtendes Praxisproblem, dass die wichtigen Erfolgsfaktoren nicht identifiziert werden, weil man sie versehentlich sprachlich mit Erfolgskriterien gleichsetzt. Oft zeigen mir Kunden ihre Erfolgsfaktoren, in denen dann z.B. die “Einhaltung des Terminziels” als Erfolgsfaktor steht. Wörtlich übersetzt heißt das ja eigentlich: “Für die Einhaltung des Terminziels ist die „Einhaltung des Terminziels“ der Erfolgsfaktor. Das kann natürlich nicht sinnvoll sein, so wie das Konzept gedacht ist.

💡 Es ist empfehlenswert, im Kickoff das Commitment wichtiger Stakeholder zu den kritischen Erfolgsfaktoren zu erreichen.

Den Erfolgsfaktor mit der oben beschriebenen sechsmonatigen Freezephase habe ich als Folie im Kickoff aufgelegt, auf die Bedeutung dieser Phase hingewiesen und die Frage in die Runde geworfen, ob es da Bedenken gibt oder ob das für alle ok ist. Auch, weil die gesamte Geschäftsführung anwesend war, hat sich niemand getraut, zu widersprechen und die Zähne zusammengebissen. Es kam später aber wie es kommen musste: 3 Monate vor dem Go Live erhielt ich skurrile Change Requests wie Button grün statt dunkelgrün und rechts oben statt links unten. Diese konnte ich dann aber viel einfacher mit dem Verweis auf das damalige Commitment zurückweisen: “Sie haben es vielleicht vergessen, aber wir hatten uns im Kickoff vor einem Jahr darauf verständigt, nur unternehmenskritische Änderungsanträge zu bearbeiten. Alle hatten damals zugestimmt, auch Sie. Ich verspreche ihnen aber, das nach dem erfolgreichen Go Live ihr Anliegen mit Priorität bearbeitet wird.”

💡 Ebenso sollte das Projektteam sensibilisiert werden, auf Frühindikatoren zu achten und die Projektleitung entsprechend zu informieren. Man bekommt ja selbst als Projektleitung nicht immer an Gesprächen oder Aktivitäten mit, die sich negativ auf die identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren auswirken könnte. Wenn als kritischer Erfolgsfaktor zum Beispiel die intensive Mitarbeit des Fachbereichs in der Testphase identifiziert wurde, aber genau in die Testphase ein anderes Projekt geplant wird, welches auf dieselben Key Ressourcen zurückgreift, ist man als Projektleiter dankbar, wenn man über den “Flurfunk” von einem sensibilisierten Teammitglied so eine Information bekommt.

💡 Verständnis der kritischen Erfolgsfaktoren nicht als schnell und beliebig änderbare “Regeln” oder “Ideen” sondern eher als Festlegungen im Projekt, die nicht verhandelbar sind. Nur dann können sie ihre volle Wirkung (Commitment und Sensibilisierung Projektteam) entfalten, also leitend für alle Entscheidungen und Filter für Konflikte und Eskalationen sein.

Am Ende noch der Hinweis, dass Faktoren natürlich nur den Projekterfolg wahrscheinlicher werden lassen, ihn begünstigen. Selbstverständlich können Projekte scheitern, auch wenn viele Erfolgsfaktoren wie “Top-Management Attention” oder “gute Teamarbeit” erfüllt sind. Das ist aber natürlich kein Grund, sich nicht mit diesem Thema zu beschäftigen. Für mich hängt das Thema der Erfolgsfaktoren auch stark mit Risikomanagement zusammen. Wenn ich im Risikomanagement zum Beispiel feststelle, dass ich keine Top-Management Attention habe (Fakt) oder keinen guten Teamspirit (Fakt), dann wären das nach der reinen Lehre klassische Ursachen von Risiken (also quasi “Misserfolgsfaktoren), aus denen Risiken erwachsen können. Im Risikomanagement gehört es ja auch zu einem vernünftigen Projektmanagement dazu, die Risikoursachen mit präventiven und korrektiven Maßnahmen zu bearbeiten. Insofern sollte man immer analysieren, wie stark die Erfolgsfaktoren erfüllt sind und bei einem niedrigen Erfüllungsgrad etwas dagegen tun. Also zum Beispiel die Top-Management Attention zu erhöhen oder den Teamspirit zu verbessern.